12第十二节课:绩效结果运用(上)PPT推荐.ppt
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粉磨登场演出后走走形式,然后就这样发发奖金结束。
食之无味、弃之可惜90%的民营中小企业绩效管理无法落地重要原因之一就是根本没有绩效结果运用!
根本没有绩效结果运用!
第12课绩效管理闭环绩效结果运用第3页岗位调整绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识,专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整绩效、能力和态度绩效管理闭环绩效结果运用第12课第4页第12课第5页运用一:
绩效改进绩效结果诊断效改进计划的实施和评价绩效改进计划的制定第12课绩效管理闭环绩效结果运用第6页绩效结果诊断分析绩效诊断和分析是绩效改进过程第一步,也是绩效改进最基本的环节。
在绩效反馈面谈中,主管和员工通过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效结果诊断的关键任务。
第12课绩效管理闭环绩效结果运用第7页诊断绩效问题的维度四因素知识技能环境态度员工环境主管三因素第12课绩效管理闭环绩效结果运用第8页影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部绩效改进计划第12课绩效管理闭环绩效结果运用第9页绩效改进计划的主要内容明确需要改进和发展的原因员工基本情况直接上级情况该计划的制定时间和实施时间上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况确定需要改进的方面明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。
绩效改进计划第12课绩效管理闭环绩效结果运用第10页姓名职位销售代表直接主管部门业务一部有待发展项目发展原因目前水平期待水平发展的措施与所需的资源评估时间客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作,本人在这方面有较大的欠缺客户沟通评估分数2.5分3.5分参加“有效的客户沟通技巧”培训自己注意体会和收集客户反馈与优秀的销售人员一同会见客户,观察学习他人与客户沟通是好的做法专业知识销售人员需要了解较多的产品知识,而本人以前对这些方面的知识接触甚少专业知识评估分数3分4分阅读有关的书籍、资料参加产品部举办的培训班向他人请教撰写销售报告销售人员需要以书面的形式表达销售情况,与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分学习他人撰写的销售报告主管给予较多的指点绩效改进计划第12课绩效管理闭环绩效结果运用第11页姓名职位直接主管隶属部门有待发展的项目发展原因目前水平期望水平发展措施与所需资源评估时间主管技巧,包括:
如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等作为一名主管人员主要的责任是使下属的绩效得到提高,让下属做得更出色本人作为一名新主管,缺乏管理下属的技巧,很多情况下只是自己在埋头工作上级评估分数2.5分3.5分参加“如何做一名优秀的主管”培训参加“如何管理下属的绩效”培训学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法阅读有关的书籍请上级和下属做监督时间管理印刷部的工作很重要的一点就是管理好时间,处理好印刷任务的优先顺序,保证最大限度地满足客户需求,本人在这方面的表现明显不足,造成很多任务延误客户评估分数2分3.5分参加“时间管理与设置优先顺序”培训学会使用排序表格让其他部门了解目前的任务量和进度情况,以便计划自己的工作利用外部资源满足急件的需要绩效改进计划第12课绩效管理闭环绩效结果运用第12页在制订了绩效改进计划之后,管理者应该通过绩效监控和沟通,实现对绩效改进计划实施过程的控制。
这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行,并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况,及时修订和调整不合理的改进计划。
绩效改进计划同样需要评价和反馈。
绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束,结束于下一个绩效评价周期的开始。
绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。
如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高,就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。
绩效改进计划第12课绩效管理闭环绩效结果运用第13页绩效评价的结果可以作为招募计划的重要依据。
在研究招募和甄选的效度时,通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代,在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。
案例:
柯达公司认为人才并非凭空而来,选拔与培训一样重要,柯达公司强调领导人才要从内部寻找,并且要依据员工以往的绩效考核结果,久而久之,就在生产一线形成了一个人才库。
如今企业内部有管理层职位出现空缺时,会考虑技术是最纯熟的或者资历是最老的。
而对于该项职位所要求其他条件,诸如判断力、沟通技巧、决策能力等,一般都不在考察之内。
实际上,技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务,可以作为选择人才的标准之一,但是,仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管;
而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。
更合理而实际的人员选拔,应该是参照综合性的绩效考核结果,再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。
运用二、员工绩效与招聘第12课绩效管理闭环绩效结果运用第14页u通过绩效考核,企业不仅可以对不同岗位现任在职人员的绩效进行甄别与评价,又能够对招聘结果进行检验,还可以为改进招聘有效性提供基础和参考。
u通过分析员工的绩效考核结果,人力资源管理人员对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征,会有更深的理解,这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。
例如,通过对企业优秀基层管理人员绩效特征的分析,如果这些特征主要是“有管理能力”、“有良好的人际能力”,等等;
那么,在以后招聘基层管理人员时,甄选的标准就会进行针对性的调整或改进,以便更好的满足企业绩效提升的需要。
运用二、员工绩效与招聘第12课绩效管理闭环绩效结果运用第15页人员调配u人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职,还包括横向的工作轮换。
u如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位,就需要查明原因并果断的进行职位调换。
u通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。
u同时,绩效评价也是挖掘高潜人才的途径之一第12课绩效管理闭环绩效结果运用第16页C:
发出警告、进行指导、安排不同职位C-:
C-:
淘汰这部分淘汰这部分人员人员A:
A:
计划职位提升或特计划职位提升或特殊项目殊项目B:
B:
不动这部分不动这部分员工,管理他们员工,管理他们的薪资基于合理水平的薪资基于合理水平B:
重点提升技能重点提升技能A+:
制定相应的职业发展制定相应的职业发展计划计划给予他们奖励给予他们奖励A:
明确能力发展重明确能力发展重点以提升整体能力点以提升整体能力绩效效能能力力低中高中高最差的最差的5%员工员工最优秀的最优秀的5%员工员工低第12课绩效管理闭环绩效结果运用第17页绩效考核与人力资源规划u人力资源规划的目标:
确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员(数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发、利用人力资源潜力,使企业和员工的需要得到充分满足。
人力资源规划可分为:
长期、中期和短期人力资源规划。
长期人力资源规划主要用于企业长期的总体发展目标,对企业有关人力资源开发与管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。
绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都发挥着极大的作用1、提供人力资源信息2、预测人员供需及流动3、清查内部人力资源情况第12课绩效管理闭环绩效结果运用第18页绩效评价与员工培训与开发绩效评估结果绩效评估结果培训需求分析培训需求分析培训人员和内容培训人员和内容实施培训实施培训培训效果评估培训效果评估绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准第12课绩效管理闭环绩效结果运用第19页绩效考核在员工培训中的作用u绩效考核作为员工各个方面的评定过程,通过绩效考核的结果,管理者能够有效地了解到员工的不足与薄弱环节,因而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。
u没有绩效考核,管理者就无法做出最佳的人力资源开发与培训决策。
u通过绩评价的结果可以发现人员培训和开发的需要,即绩效考核为人力资源开发与培训提供依据u绩效评价结果还可以作为培训的效标,也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。
u绩效评价差距可以是培训需求产生点、绩效评价优势可以成为培训素材、绩效绩效评价差距可以是培训需求产生点、绩效评价优势可以成为培训素材、绩效评估反馈面谈后,员工的个人成长发展也可以成为培训需求产生点。
评估反馈面谈后,员工的个人成长发展也可以成为培训需求产生点。
第12课绩效管理闭环绩效结果运用第20页绩效结果在薪酬中的运用u用于员工报酬的分配和调整:
这是绩效评价结果最主要的一种用途。
u要确保绩效考核真正变成激励工具,薪酬结构中包含绩效工资势必要与绩效挂钩。
第12课绩效管理闭环绩效结果运用第21页绩效工资福利岗位津贴基本工资公司业绩考核为基础激励性收入(与业绩挂勾)保障性收入(与岗位挂钩)公司现行规定公司现行规定岗位工作重要性、责任设定高管绩效工资合同年薪公司业绩系数(承诺业绩指标、协议业绩指标或责任状指标)部门经理绩效工资公司绩效系数部门绩效系数经理标准绩效工资员工绩效工资(员工标准绩效薪酬比值系数绩效考核分数)/(员工标准绩效薪酬比值系数绩效考核分数)部门绩效薪酬总额第12课绩效管理闭环绩效结果运用第22页第十二课:
绩效管理闭环搭建第十一步绩效结果运用绩效管理实战训练营第23页绩效考核结果应用于薪酬决策
(1)用于确定奖金分配方案。
即决策“短期薪酬、刺激薪资”。
某集团公司的奖金分配下表的奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的,奖金由季度奖金、年度奖金和特殊贡献奖组成。
季度奖是对员工本季度工作绩效的回报,依据员工月平均工资水平和本季度个人绩效等级确定。
第12课绩效管理闭环绩效结果运用第24页绩效等级绩效等级ABCDE奖金系数奖金系数1.51.310.80考核结果考核结果ABCDE奖金系数奖金系数1.41.21.00.70.4年度绩效等级与奖金系数对照表年度绩效等级与奖金系数对照表季度绩效等级与奖金系数对照表季度绩效等级与奖金系数对照表第12课绩效管理闭环绩效结果运用第25页绩效考核结果应用于薪酬决策
(2)作为调整员工固定薪酬的依据。
带宽位置绩效等级75%优秀13%15%12%13%11%12%10%11%中等11%12%10%11%9%10%8%9%合格9%10%8%9%7%8%5%6%第12课绩效管理闭环绩效结果运用第26页u绩效薪酬包括根据绩效进行的短期奖励如业绩红利(奖金)、根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润分享、股票期权计划等。
u绩效薪酬的定义可以表述为“是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式,包括短期奖励和长期奖励两种类别,其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别”。
绩效薪酬的设计第12课绩效管理闭环绩效结果运用第27页以个人绩效为基础支付薪酬时,必须满足以下条件:
组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统工作相对独立且能区分不同员工之间的工作责任员工有能力控制自己的工作效果基于个人的绩效薪酬包括:
计件工资制、计时工资制:
多适用于工厂等生产类企业;
根据业绩完成情况而给予的绩效加薪;
是一次性奖金的支付。
个人绩效与绩效薪酬发放第12课绩效管理闭环绩效结果运用第28页团队绩效结果与团队绩效薪酬团队绩效结果的产生形式与团队绩效薪酬如何发放有直接关系:
u团队绩效结果的产生是简单加权,团队绩效薪酬发放可采用相同形式;
u团队绩效结果的产生是综合汇总,团队绩效薪酬发放可由团队负责人根据团队成为的综合绩效能力进
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