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新新班班子子结结构构如如下下四四个个掌掌舵舵经经理理,三三个个区区域域掌掌舵舵经经理理,一一个个划划船船员员,还还专专设设一一个个勤勤务务员员,为为船船队队领领导导班班子子指指挥挥工工作作服服务务,并并具具体体观观察察、督督促促划划船船员员的的工工作作。
这这一一年年比比赛赛的的结结果果是是JJ队队领领先先22公公里里。
MM队队领领导导班班子子感感到到脸脸上上无无光光,讨讨论论决决定定划划船船员员表表现现太太差差,予予以以辞辞退退。
勤勤务务员员监监督督工工作作不不力力,应应予予处处分分,但但考考虑虑到到他他为为领领导导班班子子指指挥挥工工作作的的服服务务做做得得较较好好,将将功功补补过过,其其错错误误不不予予追追究究;
领领导导班班子子成成员员每每人人发发给给一一个红包,以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
个红包,以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
3以上故事说明了三个密切相关的问题:
一一是是凡凡做做一一件件事事,比比如如参参加加划划船船比比赛赛,必必须须有一个组织;
有一个组织;
二二是是这这些些组组织织的的内内部部成成员员应应有有不不同同的的分分工工,由此形成其内部的一定结构,即组织结构;
由此形成其内部的一定结构,即组织结构;
三三是是作作为为一一个个组组织织,其其内内部部结结构构的的不不同同,其其行行为为效效果果也也会会不不同同,例例如如,上上面面例例子子中中的的MM队队两两次次都输给了都输给了JJ队。
队。
4故事分享:
n犹太人卡尔迪罗先生经营着一家五金公司,由于业务拓展的需要,公司招聘一批新员工。
在新员工培训的大会上,他给这些新员工讲了这样一个故事:
有一家公司淘汰了一批落后的设备。
董事长说:
“这些设备不能扔,找个地方放起来。
”于是,专门为这批设备修建了一间仓库。
“防火防盗不是小事,找个看门人。
”于是,找了个看门人看管仓库。
“看门人没有约束,玩忽职守怎么办?
”于是又派了两个人过去,成立了计划部,一个负责下达任务,一个负责制订计划。
“我们必须随时了解工作的绩效。
”于是又派了两个人过去,成立了监督部,一个负责绩效考核,一个负责写总结报告。
“不能搞平均主义,收入应拉开差距。
”于是又派了两个人过去,成立了财务部,一个负责计算工时,一个负责发放工资。
“管理没有层次,出了岔子谁负责?
”于是又派了四个人过去,成立了管理部,一个负责计划部工作,一个负责监督部工作,一个负责财务部工作,一个总经理管理部总经理对董事长负责。
“去年仓库的管理成本为35万,这个数字太大了,你们一周内必须想出解决办法。
”于是,一周之后,看门人被解雇了5组织结构:
组织结构:
指组织的基本架构,指组织的基本架构,对于工对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作作任务如何进行分工、分组和协调合作所作的制度性安排。
所作的制度性安排。
组织设计:
即根据组织目标的需要,确定组织结构的一种活动。
11.1组织结构设计的基本问题一、基本概念一、基本概念6总经理总经理副总经理副总经理(主管生产)(主管生产)副总经理副总经理(主管营销)(主管营销)制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销分销经理经理11分销分销经理经理22产品研产品研究主管究主管客户研客户研究主管究主管直线职权直线职权参谋职权参谋职权一个典型的组织结构图71.工作专门化把工作细分到具体工作岗位的程度?
2.部门化对工作进行分组的基础使什么?
3.管理幅度指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量?
4.管理层次组织在纵向结构设计中需要确定层级数目?
5.集权与分权决策权应该放在哪一级?
6.正规化应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、标准化的工作文件,规范性地引导员工的行为?
二、设计组织结构是需回答的关键问题81.1.工作专业化工作专业化指指组组织织中中工工作作细细分分到到具具体体工工作作岗岗位位的的程程度度。
在在专专业业化化程程度度高高的的组组织织中中,工工作作进进行行了了细细致致的的专专业业分分工工,通通过过部部门门化化,每每个个部部门门或或岗位负责具体明确的一类工作。
岗位负责具体明确的一类工作。
9故事:
不拉马的士兵故事:
不拉马的士兵一一位位年年轻轻有有为为的的炮炮兵兵军军官官上上任任伊伊始始,到到下下属属部部队队视视察察操操练练情情况况。
他他在在几几个个部部队队发发现现相相同同的的情情况况:
在在一一个个单单位位操操练练中中,总总有有一一名名士士兵兵自自始始至至终终站站在在大大炮炮的的炮炮管管下下面面,纹纹丝丝不不动动。
军军官官不不解解,究究其其原原因因,得得到到的的答答案案是是:
操操练练条条例例就就是是这这样样要要求求的的。
军军官官回回去去后后反反复复查查阅阅军军事事文文献献,终终于于发发现现,长长期期以以来来,炮炮兵兵的的操操练练条条例例仍仍因因循循非非机机械械化化时时代代的的规规则则,站站在在炮炮兵兵管管下下面面的的士士兵兵的的任任务务是是负负责责拉拉住住马马的的僵僵绳绳(在在那那个个时时代代大大炮炮是是由由马马车车运运载载到到前前线线的的),以以便便在在大大炮炮发发射射后后调调整整由由于于后后座座力力产产生生的的距离偏差距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。
减少再次瞄准所需的时间。
现现在在大大炮炮的的自自动动化化机机械械化化程程度度很很高高,已已经经不不再再需需要要这这样样一一个个角角色色,但但操操练练条条例例没没有有及及时时地地调调整整,因因此此出出现现了了“不不拉拉马的士兵马的士兵”。
10“不拉马的士兵不拉马的士兵”存在的原因存在的原因第第一一,组组织织结结构构设设计计之之初初便便没没有有坚坚持持“因因事事设设岗岗”的的基基本本原原则则,由由于于种种种种原原因因,设设计计了了一一些些没没有有实际工作的岗位实际工作的岗位,以安排一些没有实际工作的员工。
以安排一些没有实际工作的员工。
第第二二,企企业业所所处处的的外外部部环环境境发发生生了了较较大大变变化化,导导致致企企业业的的工工作作流流程程和和工工作作方方式式发发生生变变化化,而而企企业业自自身身并并没没有有意意识识到到这这一一点点,仍仍因因循循原原来来的的动动作作模模式式,结果就出现了结果就出现了”不拉马的士兵不拉马的士兵”这种情况。
这种情况。
11因因此此,我我们们可可以以得得到到明明确确的的结结论论,一一个个组组织织如如果果没没有有准准确确的的组组织织结结构构安安排排,势势必必会会造造成成人人员员的的失失控控和和浪浪费费,而而在在组组织织结结构构中中能能够够进进行行控控制制的的一个重要方面就是工作专业化。
一个重要方面就是工作专业化。
12p传统观点认为传统观点认为:
劳动分工是增劳动分工是增加生产率的不尽源加生产率的不尽源泉。
泉。
劳动分工劳动分工:
有效利用员工技能。
通过重复性的工作,提通过重复性的工作,提高了员工的技能。
高了员工的技能。
改变工作任务时间的减改变工作任务时间的减少提高了效率。
少提高了效率。
专门化的培训更有效率专门化的培训更有效率使用专门化的设备使用专门化的设备n对工作专业化的认识对工作专业化的认识13专门化经济性的影响专门化经济性的影响人的非经济性因素的影响人的非经济性因素的影响工作专门化(低)(高)(高)生产率工作专门化的经济性和非经济性p现代观点认为:
劳动分工并非越细越好14部门化:
也即活动分组,是指按照一定的方式将相关的工作和人员组织成易于管理的单位的过程。
2.部门化15n部门化的方法职能部门化:
按履行的职能组合工作活动。
产品部门化:
按不同的产品(服务)领域划分部门,把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。
顾客部门化:
按照特定的顾客类型来组合工作人员。
每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家予以更好的解决。
16地区部门化:
按照地理区域进行部门的划分。
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域,采取按地区划分部门的方式是最有意义的。
过程部门化:
每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
17n部门化的新趋势:
q顾客部门化愈来愈受到高度重视;
q采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式,使得原来僵硬的部门划分得到补充。
183.管理幅度管理幅度:
管理幅度:
指组织中上级主管能够直接有效地指指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
挥和领导下属的数量。
19n有效管理幅度的影响因素(361)q工作能力n主管人员的工作能力n下属人员的工作能力q工作内容和性质n主管所处的管理层次n下属工作的相似性n工作的程序性或自由度q工作条件n信息手段的配备情况n工作地点的接近性204.管理层次管理层次:
管理层次:
所谓管理层次,就是在职权等级链上所设置所谓管理层次,就是在职权等级链上所设置的分级管理的级数。
的分级管理的级数。
21n管理层次与管理幅度的关系当组织规模一定时,管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。
管理幅度越大,管理层次就越少;
反之,管理幅度越小,则管理层次就越多。
22n相同规模下管理幅度和层次的对比跨度为跨度为44操作人员操作人员40964096管理者(水平管理者(水平11级级66级)级)13651365跨度为跨度为88操作人员操作人员40964096管理者(水平管理者(水平11级级44级)级)58558523q在高耸型组织中,窄幅度的监督控制可能使管理更为周密,但由于管理层次多,存在一些缺陷:
n加长了信息的传递渠道,使组织的垂直沟通更加复杂,影响信息传递的速度和组织活动的效率;
n使管理人员配备数量增多,从而造成管理成本增加;
n易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。
q宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷,但却会降低管理的效能,使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。
245.集权和分权集权化集权化组织中的决策权集中于一点的程度。
组织中的决策权集中于一点的程度。
如如果果组组织织的的高高层层管管理理者者不不考考虑虑或或很很少少考考虑虑基基层层人人员员的的意意见见就就决决定定组组织织的的主主要要事事宜宜,则则这这个组织的集权化程度是较高;
个组织的集权化程度是较高;
相相反反,基基层层人人员员参参与与程程度度越越高高,或或他他们们能能够自主地作出决策,组织的分权化程度就越高。
够自主地作出决策,组织的分权化程度就越高。
25n分权的收益与成本q收益:
n更有效地利用现场知识,减少知识信息传递的成本,加快反应速度;
n节省高层经理的时间:
处理非结构性问题。
n训练和激励中基层经理;
q成本:
n代理成本:
经理做出的决策可能不代表你的意愿;
n协调成本与损失:
同一层次的不同经理的决策可能不协调,导致成本上升;
n对集中在高层的信息缺乏有
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