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于竞争对手而言,可以通过京东模式,审视自身模式的优劣;
于整个电子商务产业而言,有利于管窥全貌,促进整体健康发展,具有较强的现实意义。
一、商业模式的界定与评价
本文将电子商务商业模式,定义为互联网企业,为获得利润,而采用的交易结构,以及采用的一系列管理、营销、发展的战略和策略。
其构成要素为,用户价值定义,利润公式,产业定位,核心资源,和流程五个方面。
二、京东商城商业模式分析
(一)京东电子商务商业模式的构成要素
1.京东商城的用户价值定义
用户价值定义,是为目标用户群,提供的价值,具体表现为,向用户提供的产品、服务及销售渠道等,价值要素的某种组合。
截止2011年底,京东商城注册用户数3000万,网站日均访问量超过8000万,日均订单处理量超过30万单,日交易额超过1亿元。
在线销售家电、数码通讯、等11大类数万个品牌,百万种优质商品。
物流配送覆盖了华北、华南、华东等多个地区,70%以上的订单,都由其自建物流团队负责配送。
2.京东商城的利润方程
利润方程包括收入来源,成本结构,利润额度等。
(1)京东商城的直接利润来源为,赚取采购价和销售价之间的差价。
京东产品价格,比线下零售店便宜10%—20%;
库存周转率为12天,与供货商现货现结,费用率比国美、苏宁低7%,毛利率维持在5%左右,向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。
2011年,京东此项收入,为211亿元人民币。
(2)开放平台商家。
此项收入包括年费、技术服务费、仓储运输费。
京东商城的开放平台,在2010年12月上线,2011年,京东商城开放平台,基本上保持200%-300%的增速,收入为57亿元人民币。
2012年的主要建设方向,为团购、虚拟产品、服装、鞋帽,以及对并购垂直B2C网站的整合。
(3)广告费。
2010年京东广告收入达到了1000万,2011年实现5000万左右的收入。
刘强东预计到2015年,广告平台收入,将达到5亿至7亿。
3.京东商城核心流程。
商务模式中的核心流程,包括企业的生产和管理流程。
作为商业企业,京东商城的运作流程,包括购入、销售、配送、支付等环节。
购入环节:
厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。
免去各种费用之后,京东销售利润率,比通过传统渠道销售的要高很多。
此外,京东给厂商的返款周期为20天。
销售环节:
纯电子商务企业,无实体店相依托,全面实施网上销售,承诺在运输“保价费”上永久免费,运输过程的风险,一律由京东承担,实施“售后100分”服务。
配送环节:
京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心,覆盖了全国各大城市。
在天津、苏州等40余座重点城市,建立了城市配送站,实施了“211限时达”服务承诺。
配送方式,有包括上门自提、快递运输、E邮宝等。
支付环节:
支付方式包括,公司转账、货到付款、邮局付款、在线支付、分期付款等。
京东商城初步形成了,保证系统正常运行的规章制度、人员和信息系统等结构体系,它能对系统的运行,进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。
5.京东商城的关键资源。
关键资源是企业所需的,各类有形和无形的资源。
(1)较为完善的技术支持。
京东运营中枢,通过ERP系统,可以掌握每款产品详细信息,如入库时间、采购员信息、供应商信息、进价、质保期、货架位置、客户的详细信息等。
客户在购物时,客户可以随时查询到,所订购商品的具体状态。
网页信息更新技术,采用中间件的方式,从而避免了缓存,使客户能及时得到新的信息。
通过信息管理系统,可以预测到,将来15天之内每天的销量。
(2)更为低廉的产品价格。
京东的产品价格低,通常比市场价低10%,有些产品的价格,会便宜到30%。
彩电比苏宁和国美连锁店,通常要便宜10%-20%,一些高端的国外品牌彩电,会便宜到1万元。
(3)相对快捷的物流服务。
2009年3月,京东商城成立了自有快递公司,物流配送速度、服务质量得以全面提升。
(4)较为周全的在线服务,京东商城在为顾客提供正品行货、机打发票、售后服务的同时,还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措,最大限度的解决顾客的后顾之忧,保护顾客的利益。
(二)京东商城的商业模式创新
商业模式创新,就是对企业以上的基本经营要素,进行变革。
尹一丁认为有四种方法,即改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。
京东商城的电子商务模式,是对初期亚马逊模式的模拟,并根据国内实际,进行了创新,属于改变收入模式的一种创新。
刘强东从宏观层面,抓住了电子商务行业发展的机遇,准确定义了,网上销售3C家电的用户需求,深刻解读了用户购买家电产品,需要完成的任务,或要实现的目标,即顾客看重的,不是销售渠道,而是更低的价格、相应的质量保证。
基于此用户价值定义,京东为顾客提供了一整套,网上销售的解决方案。
相对于亚马逊的初期网上图书卖场的定位,京东成功将大额商品的销售,很好的推广到网上,并取得了不俗的业绩。
三、京东商城存在的问题
(一)商业模式,缺乏持续创新
京东商城模式,与亚马逊初期相似,对产品的熟悉、对顾客心理的掌控、对网络市场发展的推动,帮助刘强东,成功地将3C产品,引入了网上市场,其初期商业模式的创新,可圈可点。
但是,亚马逊的商业模式创新,已经演化为,最激进的,改变产业模式创新,正在进行向产业链,后方延伸的商业模式创新,为各类商业用户,提供如物流,和信息技术管理的商务运作支持服务,并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,同时大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。
而京东商城在这方面,还刚刚起步。
此外,京东除了沿用一直的低价,并未在用户体验、客户关系管理方面,有着更为出色的表现,反而成为业界诟病的主角,即便打赢价格战,其商业模式,也会制约其发展。
京东转向平台建设,可以看到再次向亚马逊学习,面对占据了超强市场地位的天猫,这条路更不好走。
因此,专注,还是粗放,京东应该早作抉择,更应该花费精力,考虑商业模式的创新,而非通过“口水战”,来吸引眼球。
(二)滥用低价品牌稀释
直到2007年第一轮融资后,京东才成为一家,具有明确商业目标的公司,以销售型营销为主的京东,一直对营销,缺乏宏观科学的规划。
销售额迅速增长的速度,导致服务、营销乏力,造成了京东口碑的混乱,顾客心中的京东,是“便宜、便宜、再便宜”,只有低价的印象,而无其他品牌含量,对于一家电商的领军企业来说,是一个严重的缺陷。
2010年,京东虽明确地指出,要加强品牌建设,但无所顾忌的价格战、缺货、诚信等因素,都在稀释京东,本就不强的品牌优势。
传统家电巨头长虹、传统家电零售巨头国美,最后均被自己发起的“价格战”,打入泥潭,说明价格战,可以为一时之用,却不可一直而为。
“所有价格战,都是对整个行业的伤害,因为顾客心里的参考价格会被降低,市场总值亦会受拖累,当市场利润,得不到正常的开展时,厂商更新产品的意愿也受影响,长远来讲,发展亦受影响,博弈后剩下的幸存者,要把市场重新导至平衡,同样需要一番努力。
”
(三)追求规模后续乏力
为扩大市场占有率,京东经营品类不断增加,作为网络购物的核心支撑,物流建设,也随之展开。
作为自有物流配送比例占70%的京东,其压力可想而知。
京东表示,2012年仓储中心分为三级:
“一级现有6个,2013年到7个;
二级现在20个,最终要建80—90个;
三级现在700—800个(主要是自提点),最终要建3000—5000个。
京东计划陆续动工5个一级仓储物流中心,面积约80万平方米,然而原定于2010年4月宣布的号称有“8个鸟巢大小”的上海“亚洲一号”仓库,延迟到4月才动工。
上述情况表明,京东在某种程度上,出现了规模过大、发展过快的问题。
四、促进京东商城发展的建议
(一)创新商业模式,做好转型准备
电子商务,通过互联网、现代通讯技术的应用,提高了流通速度,减少了流通环节,提高了流通效益,增加了顾客利益,但我国网络购物的销售额,目前仅为总零售市场总销售额的5%,其所占的比例还很小,电子商务,成为零售主流的道路还任重而道远。
应该充分认识到,电子商务,除了提高社会效率,其最根本的功能,在于改变消费行业,乃至改变整个经济运行环境,局限于蝇头小利、局限于初期市场的市场占有率争夺,以此来吸引眼球,将得不偿失。
其实,包括风险投资者,也不看好“烧钱、上市”获取投资人资本的商业模式。
IDG熊晓鸽就曾坦言,电商烧钱扩大份额模式,无法成功。
在网络环境下,消费的第一推动力,会来自于顾客,买卖双方的地位,将发生颠覆性的变化。
正如曾鸣认为,“未来的商业模式,定制会是主流。
它的要求是,个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作,这个是我们能看得到的未来。
”因此,未雨绸缪,不再执迷价格红海的混战,瞄准未来的发展趋势,创新定位新的商业发展模式,积极为转型“C2B”模式,做好准备,才是京东发展之路。
(二)提升环节协同效率,打造整体最优
电商价值链,由采购、仓储、物流、品牌、客户、市场构成,只有六个环节。
整体运作效率最优,才能形成真正的竞争优势。
实现整体运作效率最优,就必须在每个环节,实现企业的资源配置、利用最优化。
在企业实际运作中,每个环节,都有自己核心要素,如采购环节的成本、仓储环节的周转、物流环节的速度、品牌环节的价值、客户环节的体验、市场环节的占有率,一旦核心要素占优,即可获得整体效率提升,以至实现最大化。
具体到京东商城,采购成本,京东能够取得采购价格的谈判优势,但在供应商的关系方面,应该加强;
仓储周转方面,京东原有优势,由于品类增多、销量增大正在消失;
物流方面,自建物流方向正确,但应量力而行;
品牌价值前期建设不明确,后期建设需要大力加强;
客户体验,由于国美、苏宁全力进入电商领域,受到影响,但前期效果好,市场认可度较高;
一直保持领先地位的市场占有率,是其最大的优势。
因此,京东应该通过保持、增强价值链环节协同,加强“品牌、客户、市场”一体化建设,保持、提升市场占有率,最终实现企业发展目标。
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