麦当劳和快乐蜂的海外发展战略异同文档格式.docx
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关键词:
快乐蜂;
麦当劳;
海外发展历史;
海外发展战略
Abstract
McDonald'
sandJollibeearelargemultinationalfast-foodchain,McDonald'
sistheworld'
slargestfast-foodchainhasopenedmorethan32,000corporatefast-foodrestaurant,theglobalturnoverofover40billionUSdollars,JollibeeasafootholdinthePhilippinesandtotheglobalexpansionfast-foodchain,Jollibeeinthedevelopmentprocessconstantlylookingfortheircompetitiveadvantage,andindustrygiantMcDonald'
sinthehandsoftheoccupation.Historicalanalysisofthetwocompaniesoverseasdevelopmentstrategysimilaritiesanddifferencesthroughoverseasdevelopment.Meanwhile,asChina'
seconomicdevelopment,McDonald'
sandJollibeewillChinaasanimportantmarketintheChinesemarkettomaketheirownactions,andthesetwomultinationalcompaniesonChina'
srevelation.
Keywords:
Jollibee;
McDonald'
s;
overseasdevelopmentstrategy;
partofthehistoryofoverseasmarkets
窗体底端
目录
摘要2
Abstract3
第1章绪论5
1.1本论文的背景和意义5
1.2本论文的主要方法和研究进展5
第2章正文6
2.1麦当劳的海外发展经历6
2.2麦当劳的海外发展战略8
2.3快乐蜂的海外发展经历9
2.4快乐蜂的海外发展战略10
结论12
致谢13
参考文献14
第1章绪论
1.1本论文的背景和意义
跨国公司作为全球经济一体化的主要形式得到了迅猛发展,而其发展过程中所面临的问题及形势成为影响其发展的关键因素之一,加深对这些问题重要性的认识,合理克服这些壁垒对跨国公司的发展具有重要的意义
1.2本论文的主要方法和研究进展
论文通过分析通过海外发展历史分析两个企业的海外发展战略异同。
第2章正文
2.1麦当劳的海外发展经历
从1970年开始,麦当劳开始向海外市场进军。
1974年一年就开了515家连锁店。
这使全美的麦当劳总数超过了3000家。
1975年,每年平均有485家连锁店加入麦当劳的全球连锁系统当中。
当时流行这样一句话,太阳每天伴随着一个新麦当劳连锁店的建立而升起。
1989年11月20日,麦当劳公司共生产了500亿个汉堡。
在此之前,麦当劳公司竟运用电脑进行预测,捕捉上万家分店,究竟会从哪一家制出第500亿个面包。
最后是在纽约分店举办了生产第500亿个汉堡包的隆重仪式。
根据各国不同的文化背景以及市场特点,在尊重文化的同时引导需求,这才有了现在良好的发展势头。
最初的海外扩张,加勒比地区以及加拿大、荷兰等国遭到失败,但后来在日本取得了巨大的成功。
公司成熟后扩张在继续提供标准化产品和服务的基础上,对食物的口味进行了适应性的调整。
2.2麦当劳的海外发展战略
2.2.1实行规格化和系统化管理
1.麦当劳非常强调食品制做的规格化和系统化。
建立了一整套的企业管理系统。
产品的标准化。
2.分销的标准化。
3.促销的标准化。
4.严格的采购标准。
2.2.2相互制约共荣共存合作关系(高度集权适当分权相结合战略)
1.麦当劳在处理总部与分店关系很成功主要有三个特点:
麦当劳收取的首期特许费和年金都很低,减轻了分店的负担;
总部始终坚持让利原则,把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;
麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润,这就容易使总部与分店发生冲突)。
2.高度集权适当分权相结合。
强调集权领导,不仅严格地控制成本费用,不准随意购买大型服务设施,一切要经公司审批。
同时又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。
3.益处:
加盟者和供应商的忠诚;
相互制约、共存共荣的合作关系;
为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,提升麦当劳品牌价值。
2.2.3广告宣传
1.麦当劳每年要花几个亿作广告宣传6O%花在电视广告上。
2.联合广告基金制度。
3.坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。
4.适时变化广告策略(2003年)
2.2.4赠品营销——被人忽视的营销手段
2.2.5高效率——麦当劳的秘诀
快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键。
在麦当劳,其制定的一些规
则、设计的一些设备及工具,都体现了麦当劳的匠心独具。
2.2.6系统而准确的客户选择战略
1.加强“情感促销”是麦当劳成功的关键
2.以培养顾客忠诚度为目标的营业推广
2.2.7注重研究开发的经营战略
1.麦当劳实行的是窄产品线战略,积极地进行品质的不断改进,始终围绕着产品的价值性能比努力,将利润的来源建立在核心价值观的不断深化和推广基础上。
2.协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法,为牛奶介绍新的工作方法,改进养牛方法和肉品制作方法,发明高温效率烹饪器材,提高包装和分销技术。
这些努力自然会带来更好的产品。
2.2.8吸引人才和智力投资
1.完备的培训体系
2.“麦当劳”分店的一切经理和工作人员,都要在这所学院学习、受训。
3.麦当劳非常信任员工,鼓励和支持他们的积极性和创造性,对成绩出色的人,发给一定的奖金和奖牌,以示荣誉。
人员承诺:
尽可能雇佣本地员工。
2.2.9以租赁为主的房地产经营策略(初期利润源战略)
1.麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
2.由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。
麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址。
麦当劳公司以20年的合约向土地所有者租用店面后,再把店面加工后转租给连锁加盟店,赚取其中的差价。
3.这既解决了加盟者开店的资金困难,又增加了麦当劳公司的收入,同时,通过控制房地产,更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
2.2.10本土化战略VS全球化战略
1.根据各国不同的文化背景以及市场特点,在尊重文化的同时引导需求,这才有了现在良好的发展势头。
2.在本土化策略实施方面
3.在市场定位方面
4.在餐厅和店堂的布置以及经营的思路上
2.2.11非股权战略联盟
1.非股权战略联盟不涉及股权参与,更大程度上依靠的是类似契约的制约与协调,具有松散性、灵活性特点。
2.麦当劳、可口可乐、迪士尼之间的战略联盟关系包含着许多特许经营权。
2.2.12危机公关
2.3快乐蜂的海外发展经历
1975~1984年,快乐蜂专注于菲律宾西式快餐市场的经营,击败了麦当劳的进攻,成为菲律宾市场的领先者。
1985年,快乐蜂开始跨国扩张,初期经营失利。
在不断地总结经验和吸取教训之后,快乐蜂逐渐成为一家跨国快餐企业。
而其中的关键,正是菲律宾的“根据地”作用。
从1985年起,快乐蜂开始在东南亚地区进行扩张,并通过与新加坡、台湾、文莱及印度尼西亚等地的公司进行海外合资来扩展当地的市场。
但是,除了文莱之外,其它市场无一例外的都遭到了失败。
究其原因,最根本的还是出在进入模式的选择上,在进入这些国家和地区时,快乐蜂都采用了合资的模式,但是他们却不擅于选择合作伙伴,同时也没有足够大的名气去从众多的合作伙伴中进行挑选,因而这种扩张模式导致了快乐蜂与各地合作伙伴的关系容易发生变化,意见经常有很多分歧,进一步导致了合作的失败。
因此,扩张模式的选择及在合资模式下合作伙伴的选择对快乐蜂日后的海外扩张就显得尤为重要。
1994年,快乐蜂聘用了在香港必胜客亚太营运处服务了14年的澳洲人TonyKitchner担任国际营运的副总裁,同时成立了国际部。
国际部成立后,TonyKitchner制定了一系列策略并逐步进行实施。
1997年之后,快乐蜂的跨国经营进入调整阶段,主要表现在两个方面:
一是到2001年,把主要精力放在提升已有的海外连锁店管理,让每家店都盈利而较少开设新店;
二是从2002年开始,采取跨国并购的方式进行海外扩张。
2002年,快乐蜂收购位于美国加州的一家日式快餐厅首次以并购方式拓展海外市场;
2004年2月,通过全资子公司快乐蜂国际有限公司斥资2250万美元,在中国从霸菱投资等风险投资者获得永和大王集团的85%股份,剩余15%股份继续由永和大王创办人林猷澳先生和李玉麟小姐持有,林猷澳和李玉麟继续担任永和大王的总裁和副总裁。
2.4快乐蜂的海外发展经历
2.4.1战略推动力-战略目标
在努力提高印尼和文莱现有经销店的经营业绩的同时,基奇纳决定加快国际扩张的步伐。
目标是在2000年以前,使快乐蜂成为世界上排名前十位的快餐品牌基奇纳的战略建立在两个主题上:
1目标是移民(以散居各国的菲律宾移民为目标客户,后来发现市场有限)
2树立旗帜(先行进人竞争对手还未进人的国家和地,例如在文莱,快乐蜂是快餐行业的先驱者,因此能够设定节奏和标准)
具体运作方式是利用快乐蜂在菲律宾的成功以及陈氏家族的关系网络,通过调查不同国家的特许经营情况,选择进人哪些市场。
2.4.2战略推动力-战略挑战
1菲律宾移民的市场是很有限的。
如比较富有的侨民更倾向于在宾馆中就餐。
2必须达到一定的销售额后,大多数特许商才能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促销费用。
快速扩张的另一个挑战是资源的限制—尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多个同时开张的国际连锁店。
营运管理:
聘用一位项目经理,负责店的开张和后续管理;
特许经销商必须谨慎地选择和确定第一家店的位置。
监督和持续的支持:
支持:
经销店的经理需汇报每天情况;
监督:
严格控制质量。
国际化与国内的实践:
调整海外业务模式;
重设标志。
口味当地化:
菜单根据当地的偏好进行调整。
2.4.3竞争优势
1选择最好的潜在特许经营商
2选择关键的店铺地点
3“
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- 麦当劳 快乐 海外 发展战略 异同