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三、
行业环境分析
装修企业整体产业化水平提升,企业集中度不断提高,市场应变能力增强,科技化应用增多,国际扩展速度加大。
具体表现为家居、装饰、建材行业间业务渗透加剧;
行业内强势公司将加强家装、公装、住宅精装修、幕墙的全面业务渗透;
行业竞争模式从设计、施工、营销等业务能力竞争发展到以管理能力和人才为核心的竞争模式;
部件工业化、施工专配化成为行业发展趋势。
集中资源与某个行业或者某个大客户进行战略合作,借力进行规模和区域的快速扩张,建立战略联盟,是目前在激烈的市场竞争中获得生存和发展的有效途径。
这也是公司必须要走的道路。
行业不利因素也较多。
产业化水平相比较而言仍然较低,作为和房地产几乎同时起步的装修行业,房地产经过十几年的发展,取得了长足进步,这与资金、资源密集不无关系,相比较而言,由于行业利润率、从业人员素质等因素,装修行业依然被视为较低层次产业,资金、资源(含人力资源)倾向性严重不足。
各企业创利水平逐年下降。
价格战、甲方利用优势地位克扣、拖欠账款,形成呆死帐、人工、材料成本大幅上升、结算周期长、社会保险负担重等多方面不利因素,使企业面临生存困境。
行业创新性不强,始终处于不温不火状态,作为附加值,所有亮点都被归纳为房地产方面。
上述原因造成企业发展遭遇瓶颈。
这些要求公司迅速完善自身管理,通过获取可以获取的全部利益作为实现利益最大化的途径。
四、
公司内部条件分析
(一)
资源条件分析
1.
人力资源分析
公司目前人才贫乏,形不成合力。
高管层,管理素质和管理高度不够;
中层,有待磨合;
员工层,专业素质达不到要求。
从目前的人员储备看,对满足公司资质要求、项目拓展要求均不能满足,采用大量挂靠,极不稳定,在审核日益严格情况下,风险较大。
由于人员的不稳定性,管理一直未形成定势,项目运作完全靠领导者行政命令式强行推进,远未达到权责明晰、配合顺畅、高效的目标。
目前,通过人员配置,权责梳理等一系列动作,有所改观,但尚有较多环节需研究确定。
2.
技术、装备资源分析
设计(方案)职能缺失,从企业发展来看,暂未必要进行配备。
从项目完整运作流程看,流程不清晰,主责、协同不明;
标准不明;
应急措施没有预案;
项目管理模式不清,成本控制不到位;
谈判能力弱,未能在项目开始之初实现利益争取最大化。
3.
资金、财务资源分析
近年利润较不稳定,2016年公司重新梳理开展业务,处于重新创业阶段,业务量萎缩,资金流处于不健康阶段。
4.
资质、品牌资源分析
公司目前拥有建筑装修装饰专业承包壹级资质,并拥有电子与智能化工程、建筑机电安装工程、建筑幕墙工程、消防设施工程、钢结构工程等资质。
已有的资质中钢结构、幕墙、消防、机电安装、电子与智能化等未予以开发利用,自身尚不具备直接利用能力。
品牌资料尚未准备齐全,推广范围有限。
资质、品牌是下一阶段要下力气开发和利用的。
(二)
关键能力分析
市场经营能力
市场拓展基本靠领导人脉关系,自行开发项目能力较弱,而且项目规模较小、利润尚不可观,尚未建立起有效地市场拓展能力。
对于挂靠业务,未有效地与品牌推广联系起来,风控意识、能力和机制亟待加强。
成本控制能力
随着人员的补充,权责、流程的梳理清晰,成本管理正由被动控制转为主动控制,但由于磨合需要时间,真正达到成本控制要求还需要时间。
材料采购能力及劳务管理能力
未建立起有效地材料库及材料合作商体系,还处于材料采购最初阶段,这从管理者之前对于部门职能的不明确,督促不够有关。
劳务合作队伍有一定资源,但在形成战略联盟的基础上存在意识不到位,未能有效形成。
施工组织能力
由于人员问题,该职能较弱,项目经理现场质量、进度、成本把控能力弱,公司监管不到位,部分工程存在质量问题。
通过新的管理举措,该部分能力正在加强。
(三)
公司内部SWOT分析
S(优势)
在目标领域内有项目管理经验;
有一定劳务、材料供应合作单位;
有部分核心客户,可在战略确定后进行后续有效开发;
有一定的品牌效应。
W(劣势)
企业发展方向不清晰,员工认知度低;
市场拓展能力弱,获取项目能力一般;
专业化程度低,对成本控制能力弱;
流程不顺畅,标准化低,无复制性;
人才储备不够,职业素质有待提高;
品牌及完工项目知名度不够。
O(机会)
城镇化进程加速,基础设施投入持续;
目标客户进入新一轮业务高峰;
国家扶持政策及力度逐步加大。
T(威胁)
国家政策影响,业务对象项目数量、规模减少;
人工、材料成本上升,甲方克扣、拖延工程款,利润大幅下滑;
内部因人员素质、管理不善,项目利润目标无法实现。
五、
装饰公司战略目标分析
战略定位
基于公司现状和领导者意图,汕特装饰工程公司定位于专业化工程公司。
区别于其他装饰类公司,公司以特定客户为目标,专业化聚焦,加大力度发展工装项目。
在一定条件成熟下,应尽快切入家装市场,家装市场分布广、口碑传递快,对后续成为投资性平台总公司有一定的助力作用。
战略目标(工作计划及目标)
第一阶段(2017年)
工作计划
对公司的各个部门、主要客户、在建项目进行调研,了解行业状况和公司内外部环境;
评估和梳理公司战略体系,形成清晰明确的战略规划;
评估和建立人才引进规划;
评估和梳理公司制度流程,形成制度流程手册;
5.
考察和引进新的项目管理体系,提高项目管理水平;
6.
完成组织架构调整;
7.
企业文化梳理。
目标
改善组织效率;
改善人才匮乏状况;
初步形成公司管理体系;
完成与集团公司架构建立和初步优化;
完成企业品牌形象建立。
第二阶段(2018年-2019)
评估和改善业务模式,加强市场开拓力度和组织保障力度,初步形成企业核心竞争力;
有针对性的拓展有资质的业务板块;
继续提升企业管理水平,建立汕特装饰工程公司独特的管理体系;
完善组织结构;
提高企业融资能力;
形成企业核心文化,塑造忠诚、务实、高效的运营团队;
与行业协会、传媒和VC积极接触,塑造公司品牌;
8.投资发展直属运营的二级公司,主要业务针对家装市场。
揭阳市装饰行业龙头企业;
多产业工程公司初步确立;
形成稳定高效的管理团队并实现独立运营;
形成以管理体系和人才为核心的竞争优势,弥补技术和服务短板;
5.积极发展直属运营的二级公司,形成设计、硬装施工、软装设计采购一体化。
第三阶段(2020-2021年)
改善企业管理体系、组织架构,完成产业布局;
由生产型企业转变为投资性总公司,发展区域性分公司。
广东省内各区域分公司布局完成;
实现年产值5个亿。
六、
发展思路
商业模式
以商业精装、机构精装、房地产精装为目标客户,采用战略联盟模式保持稳定客户群,部分客户采用跟随策略,不再简单以单项目利润最大化,以量换价,注重品牌推广。
注重下游分包商、材料商战略联盟建设,分担人工、材料成本上涨压力。
逐步注重投资引入,丰富公司商业业态。
业务市场(区域、类型)
以核心客户发展区域及经济热点区域为年度业务拓展区域,采用一定规模项目自营,小规模项目进行分包(前期是建立稳定的、有良好信誉质量保证的分包商)。
业务类型采用自营为主,兼顾挂靠并有效掌控。
以确定的商业模式集中力量开发工装业务,以工装项目实现资金营余,为发展直属运营二级公司创造条件。
其他领域暂不下力气进行开发,如有机会,可作为尝试,积累经验。
发展路径(渠道)
装修、建筑、软装及相关联性投资作为汕特装饰工程公司的主要业务途径,并且是逐步单个提升,其他产业在机会成熟条件下试水,并做好风控及退出预案。
(四)
业务质量
以质量、服务求生存,注重前期沟通、施工控制、后期维保,不纠缠细小事务,以稳定核心客户为主,保持业务稳定性。
(五)
其他发展思路
从养人角度,我们投入产出比过低,采用资质挂靠模式是目前的首选,后续需逐渐培养公司自有人才,减少挂靠成本。
幕墙、钢结构业务,由于技术性、资金量等原因,是否真正开展业务有待探讨。
以团队建设为首要任务,在赚钱的同时以建立专业团队为先,适当牺牲利润,完成管理团队及流程、制度建设。
七、
管理规划
方针
加强企业管理,培养企业人才,坚持以人为本,为企业的可持续性发展奠定基础。
部门及岗位职责清晰,权限明确;
流程顺畅,主责、协同明确,制度相对完善,配套表单全面合理;
施工过程管理监控到位,成本管控贯穿始终;
施工成本有预算,结算偏差不超过4%;
施工安全(包括工程质量)有检查、有控制、有预案;
核心员工素质达标,流动率在10%以下;
员工满意度在85分以上。
管理理念
人治、法治、自治
企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。
根据企业发展阶段,初级阶段,管理依靠领导者个人魅力及行政命令,强行推动企业运转,成长阶段,随着磨合平顺,部门级岗位权责明确,流程顺畅,实现了以制度流程管人管事;
成熟阶段,领导者从事的是战略层面的工作,业务的开展转变为自觉性行为。
人本,智本,资本
以人力资源为生存发展之本、以智力成果为企业质变之本、以实现资本化运作为长久之本。
安定,安全,安心
团队、企业安定团结,为兴旺之本;
安全无事故,为稳固之本;
安心发展,为企业与员工共赢之本。
做强做大,和谐共赢
企业首先立足做强,根基稳固,方可考虑做大,通过企业发展,实现员工个人在企业平台上自我价值的实现,从而推动企业更强更快发展,实现共赢。
管理的原则
坚持实事求是的原则;
坚持系统、全面、统一的原则;
坚持职务、责任、权限、利益相一致;
坚持繁简适度、通俗易懂的原则。
加强公司制度建设
坚持以人为本、强化责任、细化管理,狠抓落实提高各项工作管理水平,进一步完善企业制度,岗位规范,使公司管理和员工行为均有章可循,倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制,通过机制的创新,提高工作效率,为公司的和谐发展打好基础。
制订战略,明确目标,实现公司可持续发展。
在当前市场环境下,我们必
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- 装饰 企业 三年 发展战略 规划