小企业靠人治大企业靠法治企业制度企业管制企业发展docWord格式.docx
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第二,为什么中国企业一定要向外国企业一样学习法治?
第三,一家企业的成败到底是理论重要还是效果重要?
如果一个企业老板盲目地学习模仿别人的企业管理模式,而忽视了企业自身的成长环境,那么你的企业管理会进入误区。
为什么小企业要人法,大企业要法治呢?
因为企业完善、监督、执行管理制度是需要很高的人力成本的。
而小企业的部门工作不饱和,管理是出不了效益的,所以老板是无法支撑人力成本开支。
企业管理人员太多不但老板不赚钱,反而会让企业负债。
因为小企业的员工多数是一人身兼数职,所以管理制基本上人说了算,法治管理是无法发挥作用的。
例如,国外的员工下班了可以不过问公司的事,中国企业行吗?
很多老板的私事都成为了员工的工作。
晚上下班了,也许老板有事还会把你叫回公司加班。
员工不去行吗?
老板不叫行吗?
不行,因为企业太小,事情太多,又太急,老板忙不过,他不叫你叫谁?
这就是中国国情。
国外的员工下班了可以关机,中国的员工你关机试试看,也许第二天就叫你打包走人了。
所以中国企业不要盲目地学习国外的企业管理模式,因为你是在中国,不是在外国做事。
为何小企业需要人治?
因为多数的小企业老板发不起高工资,所以他们招聘的人才,多数是通过自己的人情关系吸引进来的员工。
人家都是冲着感情关系,不计报酬地帮助老板工作,如果老板处处管制,不信任员工,那么还会有谁愿意跟你干。
因此,小企业的成功基本上都是靠老板的人格魅力在领导人、影响人,而不是靠制度在管理人。
虽然这种管理方法不科学,但是高效。
而作为一个初创型的企业来说,效果比道理更重要,所以小老板千万别迷信什么太高深的企业管理,适合的才是最好的。
为何大企业需要法治?
因为企业大了,人员多人,老板的个人能力有限了,他的语言和行为影响力也有限了。
如果企业没有一套有效的管理机制,那么企业很多的重要文件或重大决策就无法有效执行或传达。
员工的做法和老板的想法会相差甚远。
所以大企业需要法治。
另外,法治的好处就是解决了企业的不公平现象。
让员工在一个公平、公正、公开,合情、合理、合法的市场环境下竞争,成长。
大家有责任一起承担,有过错一起处罚,有目标一起奋斗,有成绩一起分享。
中国多数企业出问题就是老板不知道企业在什么情况下应该人治,在什么情况下应该法治。
因为中国企业发展的过程基本上都是一个由人治到法治的过程。
企业过早地法治或过晚地人治都将对企业发展不利。
所以中国太多的企业不是在人治中倒闭就是在法治中消失。
因为人治太过于松散,法治太过于严慎,所以企业经常出现一管就死,一放就乱,老板不知道是法治好,还是人治好。
人情多了失去威望,人情少了失去凝聚力。
过早地法治,你会成为孤家寡人;
过晚地人治,你将会大权旁落。
所以企业从人治到法治是一个艰难的变革过程,一要老板的意识,二要老板的决心,三要老板的魄力,同时还要掌握好时机。
只要这样企业才能从人治到法治的有效过度,从而使企业健康发展!
学习如何做生意,如何经营
小企业人力资源管理现状(12年小企业管理网上作业)1
小型民营企业人力资源管理现状
由于历史和文化原因,我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题:
(一)人力资源战略缺乏科学性
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。
它对组织具有持久的、长期的影响。
随着经济的进一步发展,以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高,他们对企业人力资源也有了较全面的理解。
越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义
但由于意识与实际操作过程中存在差异,人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。
而由于在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。
中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。
虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受,但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
。
同时,由于人才流动性大,中小企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大时间急,所以人才更多地是从人才市场招聘,不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。
相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。
(二)家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。
中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。
据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示:
中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;
企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中;
家庭成员在企业中居要位。
许多企业主认为,企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。
2002年完成的《中国私营企业调查》指出,资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。
民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。
诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。
但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
对企业的局限性可表述为:
①企业并没有足够信得过的亲人可用,如果*熟人介绍来扩大网络,使得关系趋于复杂,信用度偏低。
②人才的压力不断增大。
现代企业受技术专业化和管理专业化挑战,民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。
③近亲繁殖获取信息量小,思路狭窄。
④由于家族成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低,外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队。
(三)管理机构设置不科学,人员素质不高
要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制,必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。
中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。
虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。
但其职能却是类似的,必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。
目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。
人力资源管理职能界定不清,尤其是对核心员工激励不到位,将会影响士气进而影响企业绩效,这在高科技民营企业更是如此。
其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理,仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。
就人员配备而言,不仅专职人力资源管理人员配备很少,分工也不明确,即使有也大多未受过专业训练,大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
(四)人力资本的投入严重不足
经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现,越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。
越来越多的人承认,这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。
一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样,可以节约劳动力。
虽然提高工人的技能要投入相当的费用,但它能生产更多的利润,足以补偿费用的支出。
由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短,企业要谋得在竞争中创新发展,就必须对职工进行终身教育和培养,以保证企业发展所需人才技能的更新。
然而,大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。
由于企业规模不大,固定的培训经费不足,培训场所和培训时间亦难保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训内容以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。
对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示,采用上岗前进行相关技能培训的有324家,占52.7%;
采用边干边学方式培训的有271家,占44.13%;
仅有14家企业回答将员工送学校培训,仅占被调查企业的2.28%。
在问及员工培训方面存在的主要问题时,在583份有效问卷中,回答缺乏师资的147家,占25.21%;
缺乏经费投入的171家,占29.3%;
回答生产任务无法安排培训的114家,占19.6%;
因员工流动性大而不作培训安排的最多,达到237家,占40.1%;
竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排,占14.06%。
许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长,认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;
认为人才培养的技术越高,人才流失的越快。
所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。
另外,有些企业虽然较重视人才培养,但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。
中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训,也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托,因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险,多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。
殊不知,外招与内部培训之间,除了有培训成本之外,还存在人员任用风险问题。
(五)缺乏长期有效的薪酬与激励机制
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实施企业目标的过程,也就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。
激励对于调动人们潜在的积极性,出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。
激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要,企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。
为了能够吸引激励和保留有能力的员工,公平的薪酬机制是必不可少的。
在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。
这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。
随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。
如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利,或者改善工作环境,提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外,中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量,其方式多为员工对上司命令的执行和服从,其标志主要是即时的工作效率。
由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段,对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利,也不利于员工积极参与管理。
(六)人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低
我国企业在管理人力资
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