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公司自成立以来,尽管出现了经济衰退、激烈的竞争,同时,在线传送视频节目的模型也开始显露头角,不过,这家公司的生意一直保持着繁荣兴旺。
沃顿商学院的专家们认为,奈飞公司现在正处于抓紧向一个商业模式转型的时期,这个模式就是专注于在线流媒体(Streaming)(流媒体也称为“串流”、“流式媒体”,是指内容提供商用一个视频传送服务器把节目当成数据包发出,传送到网络上,用户通过解压设备对这些数据进行解压后再行播放的方式。
——译者注)业务的同时,继续充分利用通过美国邮政管理局(U.S.PostalService)递送DVD实物光盘的现有模式。
“你可能会以为奈飞公司会固守其旧有模式,并与数字传送模式展开对抗,但实际上,它正在拥抱未来。
”沃顿商学院市场营销学教授彼得·
费德(PeterFader)谈到。
随着一度有利可图的旧有商业模式风光不再,虽然很多公司都看到了开发全新商业模式的必要性,不过,并不是所有的公司都能巧妙地运作这种转换的。
数年来,奈飞公司一直在用其特点鲜明的红信封为订户邮寄DVD光盘,但是,2008年,公司也推出了“立即看”(WatchInstantly)服务,这种服务能让消费者在自己家里的电脑上通过流媒体服务观赏电影。
其后,这家公司与多家机构建立了伙伴关系,以便将其“立即看”服务嵌入电视机、Xbox等游戏机、蓝光DVD(Blu-rayDVD)播放机以及机顶盒等装备中。
该公司最近的一个行动是,10月26日宣布与索尼公司(Sony)建立伙伴关系,以期通过索尼公司的PlayStation3游戏机为消费者提供流媒体服务(streamingservice),自从游戏机自2006年上市以来,已经售出了900万台。
截止到9月30日的第三季度,奈飞公司拥有的订户数量,已经从去年同期的867万增长到了1,110万。
公司预计,到今年年末,其订户数量将会达到1,200万到1,230万。
在截止到9月30日的前9个月中,奈飞公司的报告称,公司的净收入和年收入已经从去年同期的6,030万美元和10亿美元,分别增长到了8,490美元和12.2亿美元。
费德认为,奈飞公司的低价订阅模式——公司推出了每月费用从4.99美元到16.99美元的多种订阅方案——对保持公司订户的低流失率大有裨益(第三季度的订户流失率为4.4%)。
10月22日,在公司的盈利状况电话会议上,奈飞公司的联合创始人和首席执行官里德·
哈斯廷斯(ReedHastings)谈到,公司目标很简单,那就是:
提高收入、增加订户数量以及提高盈利水平,与此同时,拓展流媒体传送业务。
“在美国的大约1.15亿家庭中,现在已有9.6%的家庭成了奈飞公司的订户。
”哈斯廷斯谈到。
“在大旧金山湾区(GreaterSanFranciscoBayArea)——我们认为,这个地区的表现是美国其他地方互联网行为的领先指标——21.2%的家庭现在都订购了奈飞公司的服务,这一比例比一年前提高了13%。
”
哈斯廷斯还补充谈到,“随着录像出租店的关闭和我们订户数量的扩张,”公司预测,通过邮寄方式分发节目光盘的业务以及公司的58个配送中心“还能有几年的增长”。
举例来说,奈飞公司的竞争对手百事达公司(Blockbuster)——美国最大的影片出租连锁企业——在接下来的两年内准备关闭40%的店面,同时,公司将专心致志推出小商亭以及公司自身的数字租赁服务。
在一份提交给监管机构的文件中,百事达公司称,18%的影片出租商店没有盈利。
“奈飞杀手”
然而,从苹果电脑公司——以其iTunes提供在线影片租赁服务,到百事达公司,再到业界新贵红盒子公司(Redbox),奈飞公司面临着同业的激烈竞争,红盒子公司是总部设在华盛顿州贝尔维尤(Bellevue)的币星公司(Coinstar)的一个业务部门,该公司主要通过设在超市和便利店的商亭出租DVD光盘。
红盒子公司的方案很简单:
每租借一部影片每天收费1美元。
每个影片出租亭都有70部到200部影片,这些影片会每周更新。
为了满足不断增长的需求,去年,该公司出租商亭的数量翻了近一番,在全美国的总数已经达到了17,900个。
公司希望今年再增加8,500个商亭。
据《视频商业》(VideoBusiness)报道,到2011年,类似于红盒子这样的公司从录像商亭获得的年收入将达到10亿美元。
就像其DVD出租业务一样,奈飞公司的视频流媒体模式也遭受了强大竞争对手的进攻。
其中最强大的对手就是YouTube,现在,该公司已经成了谷歌(Google)帝国的组成部分,该公司通过其电影频道以流媒体方式免费提供影片,并与奈飞公司的“立即看”服务展开了直接竞争。
要想了解YouTube电影服务到底有多受欢迎,不妨看看下面这个事实:
10月底,一个名为《家园》(Home)的有关气候变化纪录片,被人们观看了340万次,超过13,000人留下了对该片的评述。
另一个挑战者是Hulu,这家公司由新闻集团(NewsCorp.)和NBC环球公司(NBCUniversal)于2007年创建,今年,迪士尼公司(Disney)也加入了投资该公司的队伍。
这是一家提供在线视频服务的公司,为人们提供来自190多家内容提供商的电视节目和电影。
但是,奈飞公司似乎对竞争已经习以为常了。
过去十年来,所谓的“奈飞杀手”一直在层出不穷。
2002年,一个重大的威胁隐约迫近,那就是沃尔玛公司(Walmart)开始推出的在线租赁服务。
然而,2005年,在未能赢得消费者的青睐以后,这个零售业的巨头放弃了这一项目。
此外,沃尔玛公司还推出过一项影片下载业务,但2007年,继与惠普公司(Hewlett-Packard)就基础设施问题发生争端之后,这项业务也寿终正寝了(由于惠普停止提供后台技术支持,沃尔玛关闭了其视频下载网站,此外,公司不打算继续寻找新的技术合作伙伴。
同时,沃尔玛将继续通过商店和网络销售DVD光盘,但不继续提供网络下载服务。
——译者注)。
现在,沃尔玛公司与奈飞公司拥有一项“交叉促销”(cross-promotional)协议(2005年年中,奈飞公司接手了沃尔玛公司的DVD出租业务。
两家公司宣布,它们将按协议联手经营和拓展DVD出售和出租业务。
2004年,百事达公司也启动了一项在线租赁服务,但是,该公司并没能遏制奈飞公司的强劲发展势头。
(百事达公司没有单独提供其在线租赁部门的销售数据。
)
沃顿商学院的专家们谈到,奈飞公司一次又一次证明,怀疑者们错了,但人们尚不清楚的是,公司如何在旧有商业模式和全新模式之间达成平衡。
“奈飞公司以其实物DVD光盘的分发赢得了第一轮比赛,但是,这个优势并不一定能继续保持下去。
”因为游戏将转向数字传送模式,沃顿商学院管理学教授戴维·
徐(DavidHsu)谈到。
哈斯廷斯在电话会议上指出,尽管从目前来看,影片租借业务的销售数据显示了奈飞公司的优势,不过,随着消费者选择更为便宜的娱乐方式,DVD租赁业务已经出现了停滞。
市场研究机构数字娱乐集团(DigitalEntertainmentGroup)的数据显示,第三季度,消费者购买DVD全部花费为40亿美元,比一年前降低了3.2%,但是,数字传送业务(包括按需提供的录像租赁业务以及其他形式的电子传送业务)在第三季度则增长了18%,达到了4.2亿美元。
与此同时,媒体测评机构Rentrak公司的报告称,本季度的影片租赁业务增长了9.9%。
沃顿商学院的专家们认为,独到的战略为奈飞公司保持其领先地位贡献良多。
这些战略包括:
一只眼睛盯着路面,另一只眼睛看着转弯处。
“任何不密切关注形势的走向而只着眼于此时此地的公司,都有丧失其市场的风险。
”沃顿商学院新媒体中心的主任肯德尔·
怀特豪斯(KendallWhitehouse)谈到。
“当数字传送时代到来时,奈飞公司已经做好了充分的应对准备。
现在,公司既可以充分利用现有的模式(分发实物光盘),同时,还能以其‘立即看’服务来防范未来的技术变化给自己造成的损失。
采用一种订阅模式。
“奈飞公司确立自己地位的一种方式是其采用的技术手段,但是,另一种方式则是它的商业模式。
奈飞公司采用了单件商品的租赁模式,并将其转化成了订阅模式。
消费者‘啊哈’的惊喜时刻,实际上也就是为订阅某种实物产品而掏钱的时刻。
”沃顿商学院管理学教授丹·
列文托(DanLevinthal)谈到。
为保持领先地位而迅速行动。
“人们可以从奈飞公司学到的显而易见的经验是:
瞄准利基市场(niche),并保持灵活多变。
”沃顿商学院市场营销学教授约荷华(乔希)·
艾利施伯格(Jehoshua(Josh)Eliashberg)谈到。
“奈飞公司为了抓住机遇、赶上技术发展趋势而迅速行动的方式理应得到赞扬。
社区——“秘密武器”
奈飞公司没有中途摔倒的另一个理由在于,公司与其订户已经建立了良好的关系,沃顿商学院的专家们谈到。
因为公司采用的订阅模式为自己的所有消费者都建立了节目信息,所以,使消费者不太可能“弃船而逃”。
此外,奈飞公司还以其在线社区的特色功能——比如,公司颇受欢迎的影片推荐系统——提高了订户的忠诚度。
“虽然奈飞公司有如此之多的成功因素,但它们并不能让公司的红信封就此进入邮寄渠道。
”费德谈到。
“关键因素则是奈飞公司为消费者构建的转换成本。
我有一长串自己要租赁的影片名录,公司可以以其评级为消费者推荐他们最喜爱的影片,公司建有一个社区。
消费者的很多需求都托付给了奈飞公司。
的确,奈飞公司对其社区特色功能给予了高度的关注。
9月,该公司设立了100万美元的大奖,以奖励能将影片推荐系统的精确率提高10%的由工程师、统计学家和研究者构成的团队(2006年10月,奈飞公司宣布启动一项名为“奈飞大奖”的推荐系统算法竞赛,鼓励全世界的研究团队参加,比公司现在使用的推荐系统精确率提高10%绩效的团队,将有资格获得一百万美元的奖励。
与此同时,该公司还启动了另一项奖金为100万美元的竞赛,旨在预测对观赏的影片不经常给予评级的那些会员的欣赏偏好。
“奈飞公司(开发一个更好的推荐系统)所面临的挑战,就是如何使用消费者专属的信息。
这项工作与DVD完全无关,而是在于了解消费者的需求。
“(利用这些信息)奈飞公司可以在其他领域做得很好,因为公司与消费者有非常多的‘重要触点’(touchpoints)。
沃顿商学院法律研究和商业道德教授、奈飞公司的顾客安德里亚·
麦特维辛(AndreaMatwyshyn)说,其他人很难与该公司的影迷社区展开竞争。
她谈到,奈飞公司拥有很多“独立电影”(independentmovie)(独立电影是指在资金投入和制作上不隶属于任何电影集团、公司或制片厂,主要依靠制片人或导演本身通过各种渠道融取资金,甚至包括个人出资等形式来制作的影片。
——译者注),同时,公司还覆盖了好莱坞不感兴趣的利基市场。
麦特维辛认为,这些利基市场有三个主要好处:
内容的竞争很少,拥有忠实的消费者群体,此外,在某种程度上还能摆脱对最新大片发行的依赖,以及对与好莱坞建立的内容伙伴关系的完全依赖。
“奈飞公司拥有种类最全的存货”——大约有10万部——“以及一个忠实的追随者群体,这个群体的消费者已经与公司融为一体。
”她谈到。
沃顿商学院市场营销学教授奥纳多·
洛迪什(LeonardLodish)对此表示同意。
“在将自己提
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