QCC品质圈品管圈知识Word文件下载.docx
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2.自主管理。
3.利用质量控制概念和技术,即利用基本的统计系统和计划工具等。
4.通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展,相互发展,达到自我实现。
5.使工作场所更好,充满活力。
6.使他们独立工作,从而增加客户满意度。
7.客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品,及时的送货与快速的服务。
8.社会贡献。
与管理层相关联的方面:
1.经理应当自行实施TQM或类似的哲学,以便他们能够实现他们对企业的主要责任。
2.获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境。
3.不断地给予恰当的支持与指导。
4.这类情况有助于创造对人性的尊重。
5.同时能够使每个人都参与进去。
6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。
二、
起源
一九六二年四月,日本财团法人“日本科学技术联盟”发行专供现场人员阅读的品管书籍——《现场与QC》杂志。
当时,日本品管大师石川馨博士(鱼骨图或特性要因图发明者)在该书发行创刊词中提倡:
“以现场领班为中心,组成一个圈,共同学习品管手法,使现场工作成为品质管制的核心。
”这样便开始了日本品管圈QCC活动,当年五月日本电信电话公社组成一个品管圈,此为日本品管圈之始,也是世界QCC的开始。
不久韩国、台湾也相继开展了这一活动。
之后泰国、中国、香港、马来西亚、新加坡、美国、新西兰、土尔其、澳大利亚、文莱、菲律宾、印度、意大利、英国、法国、墨西哥、毛里求斯等七十多个国家和地区了开展了QCC活动。
虽然各国采用的叫法有所不同,如:
日本叫QCC,中国叫品质管理小组,新加坡、台湾地区叫品管圈,香港地区叫品质圈,还有一些国家叫品质改进小组等,但对于开展这一活动的宗旨和课题内容大致是相同的。
三、
QCC的特性、目标和原则
(一)QCC的特性
1.
明显的自主性
2.
明确的目的性
3.
严密的科学性
4.
广泛的全员性
5.
高度的民主性
6.
运作的灵活性
(二)QCC的目标
使企业一体,品管和谐
使管理活动由“点”而至“面”
创造尊重人性的组织环境
提升全组织员工解决问题的能力
(三)QCC的原则
自动自发的原则
自我启发的原则
全员参与的原则
全员发言的原则
相互启发的原则
四、推行品管圈QCC可产生的效益
1、对个人的效益
对个人而言,可得到下列之效益:
1) 提升个人解决问题的能力。
2)
活动必需与同事们合作,可借此学习如何培养并增强人际关系。
3)
意见被重视,可实现个人理想,获得自信心。
4)
获得他人赞赏,增加成就感。
5)
机会接受训练,使自己不断成长、充实。
2、对组织的效益
对组织而言,可得到下列之效益:
1)促进员工间人际关系,提高工作士气。
2)培养员工积极的工作态度,改善工作现场。
3)加强沟通与协调,培养干部****统御才能。
4)增进公司形象。
第二章推行计划概述
简单地说,推行QCC有如下五个必不可少的过程:
知识准备——立法——宣贯——执行——监督、改进
可以根据贵公司的具体情况,对上述五个过程进行规划,按照一定的推行步骤,引导公司逐步形成QCC文化。
以下是推行QCC的典型步骤,可以看出,这些步骤中完整地包含了上述五个过程:
1.组建QCC筹划委员会;
2.企业原有质量体系识别、诊断;
3.从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。
;
4.在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后,在高级管理层中形成质量改进小组,解决主要的组织机构问题;
5.制定初步QCC制度;
6.通过协调部门,由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训;
7.大面积宣传、培训、发布、试运行;
8.协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录;
9.组成部门级别、班组级别品质圈,并进行培训;
10.协调官、辅导员长期跟进,改善。
第三章推行方案
架构说明
高级管理层
高级管理层由主席,总裁,职能总监以及其它董事会成员组成。
它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。
它负责实施该政策,进行指导,审查政策的实施以及其结果。
它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。
一个包括由组织首席执行官****的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。
筹划委员会(SteeringCommittee)的职能
筹划委员会是一个由组织****人带领的监控小组,对品质圈职能进行指导,检查与提高。
通过定期与经常性的检查,委员会使得各职能****对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。
各职能****随后使得各辅导员负起责任。
协调员(Coordinator)的功能:
1.提供品质圈注册。
2.召集筹划委员会会议。
3.保持记录,组织系统的文件。
4.组织各种培训计划。
5.组织定期考察。
6.协助委托人员进行研讨会,内部会议,外部会议,发表会等。
7.安排内部发表会。
辅导员(Facilitator)的职能:
他/她是某个区域的指定高级人员,他/她应当催化并促进品质圈。
他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。
即使没有品质圈,一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员,使他们能够成功并给他们成功的自豪感。
他/她应当是一个行为模范,是一个价值观塑造者。
圈长(Leader)的职能:
一个****应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。
一个****若想发挥有效的作用,他应当具备基本的****教育和培训,并且能够发挥****的素质与技巧。
由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”,这些人同样要接受管理方面的培训。
除了辅导员之外,品质圈的成功还取决于****人如何****这个群体。
****人的其它重要职能:
1.定期举行会议。
2.会议中保持平和。
3.让所有成员参与。
4.保持小组的凝聚力。
5.协调。
6.带领小组向目标前进。
7.兼顾到:
1.小组的任务行为。
2.团队维护。
3.小组内破坏性或消极性行为。
圈员(Members)的职能:
对于品质圈概念拥有充分理解之后,并在自愿基础上,成员加入小组。
如果他们希望得到发展,他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。
只有当一个人充满热情与团队其它成员一道进行努力时,他才能体会到成功的刺激。
知识准备、培训阶段
一般来讲,QCC属于质量技术应用管理,要求参与品质圈的人员具有一定品质知识以及掌握品管技能。
而对于基层员工来讲,如果让其入厂就具有一定的品质知识,无疑不现实,所以在推广品质圈以前,重要工作之一就是知识准备。
知识准备涵盖非常广泛,包括品质理念、理论、工具。
这里只是简要说明一般QCC的执行方法。
1、选择问题
使用A,B,C分类来解决问题
以脑力激荡法,产生出一系列的问题。
利用A,B,C的分类来依次优先考虑这些问题。
A类问题:
解决此类问题是,涉及的其它部门最少。
B类问题:
解决此类问题是,一定要涉及其它部门。
C类问题:
解决此类问题是,需要管理层的核准和支持。
当品质圈活动在一个组织中开始以后,所有的人都会对他产生很大的兴趣,并期望迅速产生结果。
即使这是一个学习的过程,它也会有助于所有的人。
他们从A类问题开始。
一般它们都是一些简单的问题,所需的技术知识最少。
解决此类问题会使他们很有信心。
然后他们开始解决难度要大一些,所需技术知识也要多一些的B类问题。
到他们解决C类问题时,他们已非常有信心,并掌握了所有的技术。
如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题,最终会证明品质圈是无用的。
2、解决问题
一但问题选出之后,品质圈可按以下步骤进行:
借助流程图表,对问题进行定义。
通过搜集资料,来分析问题。
确定原因。
通过资料的搜集与分析,来找到最深层的原因。
确定解决办法。
选择合适的解决办法。
预见实施过程中可能遇到的阻力。
在试验的基础上实施解决办法,并检查其实施情况。
定期实施。
追踪/回顾。
★开始前,要用一个里程图表(时间表)来规划以上行动所需时间。
品质圈使用下列简单的解决问题所需工具:
脑力激荡法(Brainstorming)
流程图表(FlowDiagram)
搜集资料(DataCollection)
曲线图(Graphs)
柏拉多分析(ParetoAnalysis)
因果分析图/鱼骨图(CauseandEffectDiagram)
分层(Stratification)
散布图(ScatterDiagram)
直方图(Histogram)
控制图表(ControlChart)
3、发表会
“发表会”(Presentation)
“发表会”就是指品质圈的****或成员向他们的管理层描述他们正从事的项目,以及他们希望对此作出的建议。
参与者使用他们自己准备的图表。
这一行动代表了所有人员的参与,交流和认可的最令人兴奋的形式。
“发表会”可促进交流。
经理们亲自了解了工程,品质圈的成员得到了对他们的努力的认可。
通过获得定期与经理们直接接触的机会,并被保证获得对他们的行动的支持,雇员们的士气被大大提高了。
4、PDCA(Plan-Do-Check-Action)
是品质圈解决问题的系统途径。
过程中应用了品质圈的多种工具(如:
原因和效果图,柏拉多图,检查表,图形等等)。
这些工具不提供解决方案,只显示所要求的资料。
使成员能观察到整个的问题.通过PDCA的途径可找到问题的根源。
大多数品质圈使用PDCA的途径收集资料进行判断以解决问题。
它为工作改进提供结构.
PDCA的步骤
步骤细节
工具使用
步骤1
- 配套讲稿:
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- QCC 品质 品管 知识