上海人力资源管理师二级Word格式.docx

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13、无论把人作为一种工具还是一种可开发和利用的资源,传统饿现代的绩效评估的出发点都是把人当作实现企业目标的一种手段。

14、当企业利益和人自身的利益趋于一致时,为了实现自身的价值,人能在被信任、授权、激励的条件下自觉地发挥积极性和创造性。

15、现代绩效管理是一个完整的管理过程,并且是持续不断的进行着,伴随着管理的全过程,其强调的是全程的沟通和事后的反馈。

16、现代的绩效评估输出结果主要用于薪酬的调整与分配,而传统绩效管理中评估结果最重要的用途是用于员工培训与发展的绩效改进计划

17、在现代绩效管理过程中,员工由于可以亲自参与绩效管理各个过程——制定指标、绩效沟通和绩效反馈

18绩效管理作为一个系统,强调企业高层管理者和领导的参与

19、绩效考评是绩效管理系统的灵魂和核心。

20、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与。

21、绩效反馈面谈在建立在持续的绩效沟通的基础之上的,它仅仅是双方追踪进展情况、找

到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程中的最后一个环节。

22、据调查,将近一半的员工认为企业所谓的正规的绩效评估是无效的。

23、在人力资源绩效评估的实践中,往往是下属对上级进行审查或评估

24、每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义

25、所谓光环效应就是当评估者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点,得出的结论往往比较全面。

26、在开始绩效期时,管理人员和员工必须对员工的工作目标和标准树立各自的观点。

27、工作目标的设计是一个自上而下的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

28、部门或团队目标应与个人目标保持一致。

29、工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务,员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。

30、应确定主要目标,一般为5—7个目标,然后对其中的1—2个目标赋予权重,并按重要程度进行排列,最重要的排在最前面。

31、个人目标的设计应体现为一个从个人目标到部门或团队目标再到组织目标的目标逐步分解的过程。

32、工作目标的实现,离不开员工的实际工作行为表现,员工的行为表现应该保证所有工作目标的实现。

33、针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征,其评价结果是否与效标一致,即考察“交叉效度”

34根据“SMART

”目标原则,个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的,即工作目标应略高于自己的实际能力。

35建立绩效契约仅仅是管理者向被管理者提出工作要求

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当人们亲身参与了某项决策的制定时,他们一般都会倾向于坚持这一决策,而且在外部力量作用下也不容易被改变。

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为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起,在制定绩效计划之前,双方都需要重新回顾组织目标。

38从工作能力出发设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位要求相一致

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面谈由于是管理者与员工面对面地沟通,相比较而言其针对性更强,所以比较难以与员工就工作目标达成一致。

40管理人员与员工之间对话的平等对沟通效果的好坏影响极大。

41员工自己做决定的成分越多,绩效管理就越不容易成功。

42在组织的经营目标基础上,每个员工需要设定统一的工作目标。

40员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改,可以反映本绩效期内和本绩效期外的主要的工作内容。

44实质上,在制定绩效计划的过程中,管理人员只是引导员工如何将个人工作目标纳入到部门/组织整体工作目标中去

45辅导是一个教育过程,而不是一个学习过程。

46绩效进展回顾应该是一个曲线管理过程,而不是一年一度的绩效回顾面谈。

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对一些工作来讲,每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。

但对其他短期工作或新员工,应该每周或每天进行反馈。

48工作目标和发展目标一旦确定就不可以进行调整

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在整个过程中,绩效计划、绩效评估和绩效反馈往往在几天之内就完成了,而绩效实施与管理却是耗时最长的一环,它始终贯穿于整个绩效期间。

50绩效计划能否落实与顺利完成依赖于绩效实施与管理

51、比较法的好处是操作简单,而且这种方法也能显示出员工与员工之间的差距。

52、间隔排列法准确度高,但操作繁琐,故不使用于人数多的量度,每次评估人数宜在十人以内。

53、人物比较法,往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。

54、强制分配法的特点是员工的表现符合预定的百分率分配。

55、量表法是受其他员工的表现影响的。

56、行为定向评核表的内容须视乎工作的种类而定,所量度的项目是客观并可观察的行为。

57、企业关键业绩指标（KPI:

KeyProcess

Indication是通过对组织内部流程的输入端、

输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

58、建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

59、关键绩效指标实质上是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。

60、关键绩效指标分定量和定性指标两大类。

61、制定关键绩效指标是领导单方面的工作。

62、获利能力是评价企业价值的唯一指标。

63、价值树分解指标的好处是可以明确企业最关键的价值驱动因素,并明确主要负责部门及

岗位。

64、设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量两方面的因素。

65、确定关键绩效指标的原则是SMART原则。

66、关键绩效指标数量应控制在10个以上。

67、权重是一个绝对的概念。

68、指标的权重是企业的指挥棒,体现着企业的引导意图和价值观,权重值的高低意味着对员工工作活动期望的大小。

69、设置指标权重的方法完全不依赖管理者的经验。

70、在启用关键绩效指标法时,一定要以关键绩效指标为基础来确定每位员工的业绩目标,同时与每位员工签定绩效合同,并以绩效合同作为员工业绩考核的依据。

71重视考评的公正、公平性,带有偏见,缺乏公正、公平性的考评,可能滋生员工中不良的思想情绪,不但影响组织和各级有管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。

72将考评结果反馈给被考评者,有助于增强考评的透明度与公开性,不利于激励被考评者,从而达不到既定的考评目的。

73如果想要设计一套成功的绩效管理系统,那么只需要考虑它的技术层面的问题,不需要考虑它的人际沟通层面的问题。

74当制定和实施绩效管理系统的一个目的是为了使组织中的文化和氛围得到改变时,那么就需要定义出一系列行为性的指标,引导人们做出所期待的行为,通过行为的改变促使组织的文化和氛围得到改变。

75除非迫不得已,不要轻易地直接改变绩效管理系统。

变通的做法是:

通过培训或其他手段推出一种新的绩效管理方法,其结果可以改变绩效管理的目的。

76可接受性受到雇员们在大多程度上认为绩效管理系统是不公平的这样一种情况的影响。

77考评中下属被允许表达意见的机会越多,他们对考评就会越满意。

78一个结构良好的考评会弥补员工和考评者之间的不好的人际关系所带来的影响。

相反,员工与考评者之间的良好关系却不能弥补那些结构不良的考评面谈的不足。

79考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈负相关关系80具体的考评指标与空泛的考评指标相比,前者能加倍地提高被考评者的绩效二、单项选择题（下列每题的选项中,只有

1个是正确的,请将其代号填在模线空白处1、（是对行为的结果进行考核和评价

A能力考评

B业绩考核

C职务执行态度考评

D性格评定

2、我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”赋,予员工的潜力测评以“开发”的内涵,纳入（系统循环之中。

A培训开发

B薪酬管理

C工作规划

D评估考核

3、绩效评估只是管理过程中的一个局部环节,并且只在特定的时间进行,强调（评价。

A事前

B事中

C事后

D事中和事后

4、传统的绩效评估的目的就是（

A奖励和惩罚

B用于员工绩效改进计划

C实现企业目标

D用于员工职业生涯规划

5、绩效管理系统的目标之一就是将企业建成（组织。

A发展型

B战略型

C收益型

D学习型

6、绩效评估结果最重要的用途是（

A提高员工的绩效水平

B制定更加完善的企业发展计划

C帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划

D利于高层管理者做出有效决策

7、（是绩效管理系统中的第一个环节,是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。

A绩效实施与管理

B绩效计划

C绩效考评

D绩效反馈

8、下列哪一项不是实施科学绩效管理的作用（

A提高领导力

B充分利用资源

C培育核心竞争力

D获取竞争优势

9、（不属于制定发展计划时应注意的问题

A领导与员工应就员工个人发展目标达成一致

B培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现

C员工有权利和有责任决定自己的发展目标

D领导单方面决定发展目标

10、（是绩效管理的基础

A工作描述

B工作计划

C工作内容

D工作流程

11、（是绩效计划的首要前提。

A管理者的有效领导和组织

B员工与管理者的相互沟通

C员工参与与彼此承诺

D制定统一的发展目标

12、（是岗位说明书的重要组成部分。

A关键绩效指标

B特征评核表

C行为评核表

D关键事件指标

13、下列哪个不属于主管人员评估的弊端

（A、下属心理负担过重

B、单向沟通

C、挫伤员工的积极性

D、无法发现员工的潜力

14、下列哪个不属于自我评估的缺点（

A、倾向于高估

B、受到系统化的误差

C、常与主管与同事的评估有出入

D、无法认识到自己的优点和不足

15、企业建立平衡计分卡体