《绩效管理学》大学本科教案第六章绩效沟通与辅导Word格式文档下载.docx
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被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。
只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。
有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见,确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求;
有的经理人负责研究评估小组的总结报告;
还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。
这种评估方式招来各种抱怨,有人说公司实施的同一套评估制度,但执行评估的经理人却有各自不同的方式,评估是否具有真实性和公平性;
被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况,不知自己的优势和劣势在哪儿;
员工弄不清楚自己的发展方向;
员工只是一味地按要求工作,没有人征求他们的意见。
绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。
现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于:
在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间,绩效实施不再是员工或管理者单方面的事,而是管理者和员工不断反馈,反复沟通,共同完成的过程。
这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。
在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。
在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色,帮助员工不断的改进工作方法和技能,解决工作中遇到的困难。
具体来讲,这一过程主要包括两个方面的工作:
一是持续不断的绩效沟通,二是数据的收集和记录。
贯穿全年的绩效沟通是绩效管理发挥作用的关键,也是出色绩效管理必不可少的部分。
在绩效计划阶段,管理者和员工通过对工作目标和考核标准达成了共识,在绩效实施的过程中沟通体现在管理者与员工在共同工作中分享各类与绩效有关的信息的过程,这些信息包括:
有关工作进展情况的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息,各种可能的解决措施等。
持续的绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节,是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段。
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标题二>
第一节
绩效沟通
一、绩效沟通的意义
所谓的绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。
经常性的沟通会使员工感觉到主管在关心他们所做的工作,从而提高完成目标的积极性。
沟通的重点在于关心他们所做的工作,从而提高完成目标的积极性。
随着生产方式的演变和科技的进步,绩效沟通的意义越发突出。
持续的沟通对于管理者和员工双方都是有利的,一方面,管理人员可以及时了解员工的工作动态,有针对性的提供辅导和帮助,还能更加全面地掌握今后对下属进行绩效考核的信息(关于绩效辅导和数据收集会在后面论述);
另一方面,员工可以在工作中及时解决困难,并能得到上级关于自己工作表现的反馈,得以不断提高技能,改进绩效。
二、绩效沟通的主要内容
对于管理者和员工来说,绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效。
但是,对于二者来说,通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。
对于管理者而言,他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息,以帮助他们更好地协调下属员工的工作。
当下属员工工作中出现各种问题的时候,管理者应该及时地掌握情况,以避免不必要的浪费和麻烦。
另外,他需要了解工作的进展情况,以便在必要的时候向上级汇报。
如果不能掌握最新的情况,管理者可能会面临许多不必要的麻烦。
在一些情况下,管理者还应该有意识地搜集一些绩效评价和绩效反馈时所需要的信息。
这些信息将帮助管理者更好地履行他们在绩效评价中所担负的职责。
与此同时,员工也需要有关信息。
通过与管理者之间的绩效沟通,员工可以了解到自己的表现获得了怎样的评价,以保持工作积极性,并且更好地改进工作。
另外,员工还需要通过这种沟通了解管理者是否知道自己在工作中遇到的各种问题,并从中获得有关如何解决问题的信息,当工作发生变化时,员工能够通过绩效沟通了解自己下一步应该做什么,或者应该着重去做什么。
总之,这些信息应该能够帮助员工更好地完成他们的工作,应对工作中遇到的各种变化和问题。
因此,我们可以简单地认为,绩效沟通的目的就是保证在任何时候每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。
为了进行有效的绩效沟通,管理者应首先确定双方之间应沟通的具体内容。
三、绩效沟通的方式
(一)正式的绩效沟通
通常,正式的绩效沟通方式主要有以下两种:
定期的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。
其中管理者与员工之间的定期会面又包括管理者与员工之间一对一的正式会谈和管理者参加的员工团队会谈。
1.定期的书面报告
定期的书面报告主要包括:
年报、月报、季报、周报和工作日志等。
详见下表:
表6-1
月报
目标/工作任务
现状
困难与问题
解决建议
需要的支持
备注
表6-2
季报
姓
名:
职
位:
年
月
日——
月
日
序号
工作计划(主管与员工共同制定)
工作任务描述
关键点/结果输出/衡量标准
完成时限
完成情况及完成时间
备注
关键事件(重大事件说明)
事件1:
事件2:
表6-3
周报
本周工作任务
工作要点
准备完成时间
实际完成情况
表6-4工作日志
姓名:
职位:
所属部门:
序
号
开始时间
结束时间
活动内容
备
注
重大事件说明
2.一对一的正式会谈
由于书面报告的单向性无法使管理者和员工之间形成有效的双向沟通,管理者和员工之间的定期会面就显得非常必要了。
这种面对面的会谈不仅是信息交流的最佳机会,而且还有助于在双方之间建立一种亲近感,培养团队精神。
定期会面最常见的就是管理者和员工之间一对一的会面,在每次会面的开始,管理者应该让员工了解到这次会谈的目的和重点,并且将会谈的问题集中在解决员工个人所面对的问题上,以使会谈更具实效。
大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地“教训”而忘记倾听。
应该更多地鼓励员工进行自我评价和报告,然后在进行评论或提出问题。
如果问题是显而易见的,就应该更多地鼓励员工尝试着自己找出解决问题的方式。
在面谈中,管理者还应该记录一些重要的信息,特别是在面谈中涉及一些计划性的事务就更应该如此。
例如,对于工作计划的变更、答应员工提供某种培训等,都应该留有笔录,以防止过后遗忘。
3.员工团队会谈
不论是书面报告还是一对一的双方会谈,都有一个共同的缺陷,就是这两种方法都只涉及信息在两个人之间的共享如果员工所处的是一个以团队为基础的工作环境,那么这两种方式都不能实现沟通的目的,这时就需要通过管理者参加的员工团队会谈这种方式了。
(二)非正式的绩效沟通
主管与员工之间有关工作进展情况的沟通,并非事先计划好的或者必须采取会议或书面形式。
事实上,非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈,或者是著名的“走动式管理”都为他们提供了非常好的沟通机会。
1.非正式沟通的优点
非正式沟通最大的优点在于它的及时性,当员工在工作中发生问题时,管理者可以与之进行简短的交谈,从而使问题能够得到较快的解决。
另外非正式沟通还具有形式丰富多样,灵活,不需要刻意去准备,也不易受到时空限制等优点,更容易拉近主管人员与员工之间的距离。
2.非正式沟通的主要方式
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走动式管理。
开放式办公。
工作间歇时的沟通。
非正式的会议。
四、主管人员应掌握的沟通技巧
(一)营造和谐的气氛
(二)沟通技巧
值得一提的是:
不论你的想法再好,不论你采用哪种沟通方式,都可能会因为绩效沟通的方法问题而造成负面影响。
下面这些“沟通技巧”将有助于防止负面影响。
1.通时要把重心放在“我们”上面。
“我们如何解决这个问题?
”“我们如何使它更容易一些?
”或者更好一点是:
“我如何才能帮助你?
”
2.不要在询问时进行威胁和恫吓。
要通过询问得到足够的信息,以便你和员工解决问题。
3.要让员工知道你需要什么,想要什么和期待什么,以便员工为你进行准备。
4.不要仅仅看到问题,也要看到成绩。
员工不仅仅需要知道哪些工作做的不好,也需要知道哪些工作做的好。
有成绩时应该祝贺他们。
5.鼓励员工自己评估他们的进展和工作情况。
他们很清楚工作现状,因为他们比你更接近工作。
有时你需要知道员工进行更准确的评估,但一般来说,如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时,员工们是很诚实的。
目前,越来越多的企业通过开通自己企业内部的局域网,员工可以通过在网上留言于管理者和其他员工探讨工作中的各种问题。
在这种情况下,非正式绩效沟通也可以是书面形式的。
但是在更普遍的情况下,非正式的绩效沟通还是员工于管理者之间面对面的交流。
标题三>
第二节
绩效数据的收集和记录
一、绩效数据收集和记录的主要目的
(一)提供绩效评估事实的依据
(二)提供改进绩效事实依据
(三)发现绩效问题和产生有效绩效的原因
(四)劳动争议中的重要证据
二、收集绩效信息的方法
(一)观察法
观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现,并记录员工的表现。
例如,一个主管人员看到员工粗鲁地与客户讲话,或者看到一个员工在完成了自己的工作之后热情地帮助其他同事工作,等等。
这些就是通过直接观察得到的信息。
(二)工作记录法
员工的某些工作目标完成情况通过工作记录体现出来的。
例如财务数据中体现出来的销售额数量,客户记录表格中记录下来的业务员与客户接触的情况,整装车间记录下来的废品个数等,这些都是日常工作记录中体现出来的绩效情况。
(三)抽查法
定期或不定期对员工的生产、加工和服务的数量、质量等情况进行抽查,并由专人记录抽查情况。
(四)问卷调查法
采用问卷调查形式一般是指员工的某些绩效不是管理人员可以直接观察到的,也缺乏日常的工作记录的情况,这时就需要派专人对员工进行多方面考察评定。
例如,对于从事客户服务工作的员工,主管人员可以通过发放客户满意度调查表以与客户进行电话访谈的方式了解员工的工作业绩。
(五)减分搜查法
按职位或岗位要求规定应遵守的项目,定出违反规定的减分,定期进行登记。
另外,在数据收集和记录过程中,主管除了平时注意跟踪员工计划进展外,对于无法直接观察和进行日常工作记录的的绩效情况,还应当注意让相关人员提供相关数据,即采用他人反馈的信息。
有效的数据收集方法能为接下来的辅导提供坚实的基础。
我们提倡各种方法综合运用,因为单一的方法可能只能了解到员工绩效的一个或几个方面,而不能面面俱到。
此外,主管必须清楚数据记录
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