品管部年度质量工作总结范文Word文件下载.docx
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1、顺利通过20xx年CCC强制性产品认证监督审核;
2、顺利通过20xx年ISO/TS16949质量体系认证审核;
3、顺利完成股份公司11年安全件二方审核,完成有限公司11年质量体系二方审核,成功实施质量整改26项目,一次验收合格率100%。
4、按计划在公司内部推动产品审核,内部审核及过程审核,检验了产品质量、工艺流程的可靠性,验证了生产过程、体系流程的有效性,有力保证了生产水平。
二.深耕质量文化建设,十大举措落实处
1、增强质量文化深耕宣传工作,组织公司全体员工实行了“质量工具与方法应用”等知识培训,制作了VI标识以及质量七大工具看板,形象生动地引导全员实行质量工具学习和应用。
。
2、公司技术、质量人员积极参加了江汽集团公司举办的“6西格玛基础知识”和
3、派公司公司技术骨干、质量骨干、生产骨干及管理骨干参加江汽有限公司举办的“ISO/TS16949体系培训”,其中三人获得内审员资格证书,提升了自身业务水平和质量管理水平
4、公司质量领导参加了中国质量认证中心举办的产品认证培训,并取得了认证
企业质量负责人的资格证书,提升了质量负责人的质量管理水平。
三.十二五实物质量双达标,品质管路走天下
1、结合质量体系达标,制定《20xx年制管公司质量目标》,下发各部门、车间督促推动、落实,确保20xx年全年质量目标稳步实现.20xx年商用车实物质量合格率为99.94%,乘用车实物质量合格率为99.96%,外部市场质量成本损失率为0.098%.
2、结合《制管公司十二五实物质量达标五年规划》,深入分析研究标杆产品,通过精测试验、性能试验、反复对标分析、循序改进完成了N721、M209两种高端产品的达标工作,通过精测、试验初步实施了SⅡ、AⅡ两种拟达标试制产品的循环对标。
十二五期间,需根据客户要求,持续增强产品一致性控制,解决现存产品质量问题,缩短与标杆的差别,使产品实物质量得到更有效控制。
四.质量预防为牵引力,优化改进去隐患
1、梳理原材料类型和厂家,对全批次管材和接头实行月度普查,增强抽检频次,保证原材料使用零缺陷。
全年实施尺寸精测3000余次,性能试验500余次,材质试验100余次。
2、对13个班组完善下发《生产现场员工自检记录表》,每日检查,检验定时督查2次/月;
对所相关特工序员工,实行SPC工具应用的现场指导,保证关键工序的稳定性,各项生产指数符合技术要求;
3、增强生产现场抽检和巡检力度,并实施100%批次完工检验,并出具检验报告。
4、经常深入客户现场掌握交付状况和装配状况,对存有隐患提前实行优化;
并对市场批量问题件的现场装车状况实行大量调查和细致分析,制定整改方案7期,并成功实施对策。
5、增强旧件分析,从技术角度对市场频发质量问题实行改进优化,为实物质量达标提供有力保障。
6、结合外购件、生产现场、交验过程以及市场发生的质量问题,共督促责任单位完成《月度整改计划》12期,成功实施整改项目56项,并定期对整改效果持续有效状态实行跟踪检查,确保全年整改计划完成率以及巩固率持续达标。
五、以市场信息旧件为切入点,降低外部质量损失
1、从市场信息入手,以市场旧件为抓手,实行精确的统计、分类、整理,对商
用车、乘用车重点市场问题实行细致深入分析,从原材料、技术工艺、生产水平各方面调查、验证,优化改进,将20xx年外部市场质量损失控制在0.098%。
2、对重卡11年1-10月市场反馈单实行细致统计、整理和准确分析,针对重卡市场频繁发生的压缩机出气管总成断裂问题,从原材料和工艺两方面实施技术改进,此类故障从四月份实施后成功逐月递减。
3、结合乘用车市场现存动转油壶渗漏等质量问题,制定《市场问题整改计划》3起,督促责任部门实行分析、整改、验证,有效巩固。
4、对底盘11年1-9月市场反馈单实行统计、整理,对已和经销商直接处理调接的质量问题引发的材料费用提出申诉,成功剔除重复叠加的材料费用。
六、普及质量管理工具方法,持续推动TQM
1、对车间、班组长实行全方位的质量知识培训,要求其组织班组全员,利用40+4时间,实施《作业指导书》及《工序自检指导书》相关内容的学习培训,增强生产制造过程中的质量保证。
2、针对相关部门、班组现存质量隐患,下发对应的指令性课题,培训指导,督促验收,全年取得16项QC成果,保证产品质量逐范文九九网步提升。
3、完善并整理了11项质量管理办法,包括《Audit评审管理制度》及《市场质量信息管理办法》等,督促了新产品量产前的产品质量验证实施,规范了市场信息的收集,统计、整理、分类、反馈、分析流程,明确了市场质量信息的管理部门和职责,更快捷、有效的处理市场质量问题。
存有主要问题及反思
一.随着质量文化深耕活动的有效展开,制管公司质量文化已初步形成,但质量文化还未真正深入人心,引起员工对质量自发重视。
二.体系还未能覆盖全部生产组织,仍存有很多死角,体系规范没有渗入日常生产习惯,部分员工质量意识不强、标准不高的现象仍存有。
三.新进厂员工较多,操作技能水平参差不齐,部分车间班组质量意识薄弱,自检工作没有落到实处,自检记录不全,导致低级质量问题频繁发生,需对班组车间增强质量意识以及质量防控手段培训。
四.随着公司产量、规模的持续扩大,原材料进厂、生产过程及完工质量检验人员明显不足,检验资源短缺,无法做到进厂、过程、出厂产品批次的100%抽检。
五.随着客户对产品质量要求的持续提升,部分产品的检测水平不足,个别实验设备不完善,如爆破试验机行程偏小,曲挠试验机长期得不到维修,脉冲试验和清洁度实验无对应设备,无法在公司内部实施。
六.部分生产设备性能参数偏低,如软管、金属管关特工序扣压设备,经多年使用,现阶段性出现设备老化、工装磨损的状态,导致产品精度、关键参数、稳定性偏低,影响产品质量水平的提升。
七.客户现场质量信息反馈、处理渠道不顺畅,反馈信息不全面、服务不即时,没有在有效时间内对信息实行传递,现场无措施,引发客户抱怨。
八.部门质量管理人员不足,人员专业业务知识水平与当前生产产量、品种规模仍有一定差别,工具、方法的普及和深入不够,盲点太多,知识链不完善,职业化管理水平不高。
需要增强本专业业务知识及体系专业的学习和培训。
20xx年重点工作
一.坚持质量管理“三层次”理论。
增强质量理念的学习、消化、理解,增强全员质量意识、质量知识、质量工具方法的培训。
二.全面贯彻江汽集团”坚持走质量效益型路线“的质量方针,以有限公司”十二五质量规划“为指导,编制《20xx年制管公司质量目标》,制定公司各项质量达标计划,推动实施。
三.通过产品认证以及质量管理体系的建立,将体系要求、作业规范落实到岗位作业标准中,提升产品制造水平以及实物质量达标。
四.继续展开质量文化深耕建设。
要通过持续培训使每一位员工增强质量意识;
使用规范的Ⅵ形象,营造浓厚的质量文化氛围。
五.更深入展开“十二五质量双达标”。
十二五”期间,从质量管理体系的策划、体系建标、达标监测、持续改进等方面,确定动态标杆产品,通过精测、建标、达标监测、持续改进的思路和方法,达到或超越标杆产品的质量水平。
六.强化源头管理,把“重整改向重预防转变”落到实处。
增强工艺验证,力争一开始就把事情做对做扎实,争取设计质量成本最小化。
抓好新产品、产品量产前的各阶段评审,落实评审责任机制。
七.增强供应商管理,优化供应链,优选供应商,对选择后供应商,遵循培养比选择更重要的原则。
对主材厂家制定年度二方审核计划并按计划实施,要求主材
供应商通过ISO/TS16949体系审核,保证产品质量;
八.提升部门内部质量管理。
导入6σ管理、绿带职业化管理理念,要培养职业化的质量管理人员以及体系管理人员。
培养优秀的检验员,提升班组长的兵头将尾、教练、检验员的功能。
九.加速技术质量改进,持续提升产品品质。
“十二五”期间,要更新和提升产品标准;
增强工艺水平提升。
十.更深入地推广、普及质量管理工具方法。
合理的使用工具方法是持续提升质量管理的途径;
坚持不懈地推动PDCA循环等工具方法,稳步提升产品质量。
通过工具方法的使用,把质量管理落实到现场、班组。
十一.增强QC活动展开力度,强化QC攻关过程。
结合车间班组现存或多发质量问题,收集优秀课题或下发指令性QC课题,交付相对应单位实行QC攻关克服,同时对各单位QC项目指标实行量化,实施绩效考核制度,促动质量改进工作。
总之,一句话,20xx年质量工作在危机中求生存;
20xx年质量工作在机遇中求发展,20xx年质量工作要在品质中树品牌,精益求精,追随JAC,实现由“中国制造”向“中国品牌”的稳步跨越。
【篇二】
一、工作思路
以集团《商业管理公司制度》为依据,切实建立品质控制机制为核心,有效运行并持续改进公司三标一体化管理体系为宗旨,全面提升公司管理及服务品质为目标。
二、工作小结
1、建立品质检查机制
因为原品质主管的调离,公司月度检查工作一度停滞约达半年之久,虽然采取了周巡场方式,但却没有充分发挥出压力传导型品质控制模式的作用。
8月份品质部组建当月起,即根据公司管理体系要求,以月度检查的方式充分发挥检查职能,对各部门现场管理情况、日检及周检的执行情况实行监督检查,即时指出管理及服务中存有的问题,提出纠正预防措施和纠正时限,并对纠正结果实行复验,较为有效地控制了管理及服务品质。
在随后两个月中我们持续改进检查方式,以检查出的问题来检测各业务部门的内部管控水平,通过月检实施压力,强化各业务部门的管控力度,逐步让存有问题具有可控性,从而使三级检查机制得以真正地建立,使品质控制工作更加系统化和有效化。
10月下旬起,我部门开始强化现场检查,就检查出的问题即时与相关部门沟通并实行复验,通过这种强化性检查给业务部门施加压力,使现场管理及服务品质明显提升。
2、实施内部审核
我部门人员虽为万达集团老员工,但却是本商业管理公司新人,对商业项目的特点及管理情况并不了解。
基于此,部门成立初始,在公司总经理的准确指导下以内部审核作为切入点,利用5个有效工作日基本摸清了公司管理体系的运行情况及存有的问题,共查出86项问题,发出47份《纠正预防措施报告》,综合形成《内部审核报告》,并对纠正结果及纠正措施的实施情况实行了验证,确保了内部审核程序的正常关闭。
3、优化管理体系
通过内部审核、月度检查、日常抽查以及突击检查等品质控制方法的实施,理清了公司管理体系运行工作中存有的问题,自9月下旬起利用约1个月的时间,组织公司各部门有针对性地对管理体系实行了优化。
通过此项工作的展开,不但使部分管理人员动了起来,而且使各部门管理者更加熟悉体系文件,更加清楚管控要点。
此次对过于繁琐的文件、流程及表单实行了简化,对不适宜的体系文件实行全面修正,对
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