VC创始人易陷入产品CEO困境Word文档格式.docx
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一直以来,我都提倡创始人自己治理公司,因此当人们遇到创始人未能带领公司进展壮大,或者被职业CEO取代时,就会发邮件跟我诉说心中的困惑。
他们会问我:
本,到底是如何回事呢?
什么缘故你会认为创始人就能够做得更好?
你会可不能在你写的为何我们钟爱创业CEO这篇文章中补充新的观点呢?
每当收到如此的邮件,我都会明确的回复他们:
我可不能再改变那篇文章,但我会重新写一篇。
我认为,创始人在治理自己创办的公司时遭遇失败,要紧是以下三个缘故造成的:
1、创始人全然就不想担任CEO。
并不是所有的发明者都情愿治理公司,假如你专门厌恶担任CEO,那么你失败的机率就专门高。
成为合格的CEO需要精湛的治理技能,这种技能专门难把握,假如创始人没有极强的意愿,那么就专门难取得成功。
假如创始人不情愿担任CEO,这并没有什么关系,但他必须尽早明白这一点,否那么他将给自己、给他人带来极大的痛楚。
2、董事会感到恐慌。
创始人不情愿担任CEO,因此当董事会看到他犯错后,就会感到恐慌,并草率的决定更换CEO。
这是一个悲剧,但在现实生活中专门常见。
3、产品CEO逆境〔ProductCEOParadox〕。
许多人都会陷入产品CEO逆境,下面的例子就专门清晰的说明了这一点。
我有一个朋友创办了一家公司,在他的领导下,公司从一无所有进展至年营收超过10亿美元。
他专门看重产品部门,亲自参与了公司所有产品打算和执行的细节。
在公司职员达到500人之前,这种做法专门有效,但随着公司规模不断扩大,情况就开始变得糟糕了。
他从一位具有远见卓识、能够在错综复杂的产品世界里保持连贯性、连续性的产品创始人,变成了一位武断的独裁者,并使产品开发陷入了瓶颈。
这种变化打击了职员士气,开发进度也不断减缓。
为了完全解决问题并使公司重回正轨,他决定退居到幕后,让团队来决定产品的开发方向和打算。
这种做法并没有让公司好转,反而让他遭遇了产品CEO逆境:
唯独比产品CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为确实是产品CEO远离产品开发。
这种情形专门普遍。
专门多时候,创始人以一个新颖的理念创立了一家公司,为了贯彻那个理念,他努力工作,亲自参与产品开发的每一细节,确保执行过程中满足所有的目标要求,进而使产品达到完美,并使其理念拥有了生命力。
只有如此,公司才能迅速进展。
只是,在那个进展过程中的某个时刻点,职员会开始埋怨CEO对某些事过分关注了。
有的职员会认为,假如CEO不再如此关注,他们反而能够做的更好。
此外,他们还认为CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面的进展。
遇到这种情形,公司董事会和CEO导师就会建议创始人相信自己的职员并充分授权。
那个建议专门糟糕,它使产品失去了焦点,变成了一只骆驼。
事实最终会证明,这位CEO确实是该产品领域的唯独权威。
那个建议让他从一位用心于产品的CEO,转型成为了一个专门糟糕的全能CEO。
最后,董事会会认为要确保公司稳固向前进展,就必须更换CEO。
如何幸免这种局面的发生呢观看这些企业CEO所做的决策就能发觉,他们都曾降低了自己对单个产品部门、单个打算的参与程度,但却始终保持着核心的参与程度。
在我看来,用心于产品CEO的核心参与至少应该包括以下部分:
1、保持并推动产品理念进展。
作为一个企业CEO,他无需组建整个产品部门,但对用心于产品的CEO来说,他必须能够推动自己所选理念向前进展。
他是唯独一个需要履行监督职责,同时又必须提供恰当保证的人。
2、确保质量。
什么样的产品才是最好?
那个问题专门难回答,但必须使它成为公司文化的一部分。
乔布斯治理下的苹果确实是一个最正确的典范,他制定的标准关心公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。
拉里-佩奇〔LarryPage〕出任GoogleCEO后,最重要的改革确实是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢?
因为他没有其他选择。
假如不是担任CEO,永久都可不能遇到这些情况,这些工作只能由CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。
在当前环境下,产品团队在开发产品时能够获得海量的数据,他们能够依照这些数据对产品进行优化。
但假如他们无法获得这项数据呢?
或者想要开发用户想象不到、完全不了解的产品和功能时,该如何做呢?
谁能够将此列为优先任务呢?
答案只有一个:
CEO。
那么,CEO如何做到这几点呢?
假如你深度参与了产品的整个开发过程,该如何减少参与程度呢?
如何做才能从整体上退出,但同时在关键领域进行掌控呢?
在某些情形下,你必须对自己参与产品开发的程度进行规划,使自己从深度参与中转变过来,如此既能够做出奉献,又可不能因限制团队自由而使他们产生困扰。
那个过程全部取决于你自己,与你的个性、你的工作风格,你的优势息息相关。
要做到这一点,能够借鉴以下方法:
1、用笔写下了,而不是口头上说说。
假如你期望在产品中添加什么功能,能够用笔完整的记下来。
不要用邮件的方式告诉开发团队,而是应该用正式的文件通知他们。
这种做法专门清晰明确,同时又能把自己的参与程度操纵到想要关注的情况上面。
2、将产品审查正规化。
假如团队成员专门清晰他们要同意常规的审查,审查内容包括产品与目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等,他们的挫败感会比中途改变方向小专门多。
3、绝对不要在正式机制之外讨论产品开发方向的问题。
在某些特定情形下,与个别工程师和产品经理讨论开发进程是有必要的,因为你必须了解工作的最新进展。
但你不能在这种情形下讨论或者指点开发方向,因为如此专门容易造成纷乱。
你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是,在产品开发过程中,要分清晰哪些该重点参与哪些不该参与并不是一件容易的事。
许多人都未能分清两者的不同,他们放下了不该放的,却留下了不该留的。
假如你感受自己遇到了和我朋友同样的逆境,先不要急着更换CEO,最好尝试一下我上面的方法。
〔Risen〕责任编辑:
李文瑶
拉里-佩奇〔LarryPage〕出任GoogleCEO后,最
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