2帮员工理解战略高绩效的秘密于环宇Word下载.docx
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第二层是公司的高管,再往下就是中层,最后是基层员工。
作为公司的第一负责人,CEO要沟通的内容和整个公司的战略及文化息息相关。
这里面包括:
公司使命,愿景、核心价值观、战略定位以及目标,还有公司现状和里程碑。
CEO要通过各种方式,让整个公司的员工知道公司的未来将会去何处,知道公司推崇什么行为,反对什么行为。
对于员工而言,CEO的言行举止,都代表着公司的最高决策,所以,CEO能否向整个组织传递正确的信号,对于战略的实现至关重要。
当CEO沟通了整个公司大的战略之后,高层就要开始进行实现层面的沟通,如:
战略规划、业务重点和实现策略等。
对于高层管理者,很多时候要与CEO共同商议战略决策,所以,他们是除CEO之外,最理解战略真实目的的人,而他们能否向中层管理者传递战略,将决定战略能够顺利执行落地。
在所有公司,中层管理者都是战略执行的关键力量,因为他起到一个承上启下的作用。
大部分的中层可能都是部门的管理者,他就要做到向上支撑公司战略,向下指导员工的行动;
而对于员工而言,最直接的影响来自于中层管理者。
这个时候,中层管理者的沟通能力将决定员工的行为最终能否为战略实现贡献价值。
战略实现的最终落脚点就是员工,员工要理解公司的战略并付出行动,同时反馈自己的工作成果。
图2-2的沟通,是从上到下的战略沟通,我们可以称之为“正向沟通”。
而要想确保战略的实现,“逆向沟通”也非常重要。
所谓逆向沟通,就是从下到上的沟通,从员工到CEO的沟通机制。
实际上,很多公司的重要信息都掌握在在一线员工手里,这就好比进行一场战争,前沿阵地的士兵能够获取很多重要信息,而这些信息,对于制定战略及战术至关重要,所以,如果能够及时向上反馈,或可能影响整个战局,这也是为什么所有部队都会设立侦察兵的原因。
对于公司也是一样。
尤其是那些以客户服务为主的公司,员工与客户离得最近的人,他们知道客户想要什么,也知道客户反感什么,如果员工能够及时的把客户的需求向公司反馈,对于公司的战略制定就非常重要的意义。
如果一家企业想要保持快速的反映速度,增加灵活性,那么,构建“逆向沟通”机制就非常必要。
信息反馈的时间越短,组织就越灵活,就越能赶在竞争对手之前作出正确的决策。
这也是为什么很多组织推行扁平化管理的原因。
战略沟通工具一:
平衡记分卡
要想确保战略沟通的高效性,运用正确的工具是必要的,接下来,我就为大家分享两个重要的战略沟通工具:
第一个工具叫平衡记分卡,第二个工具叫战略地图;
通过运用这两个工具,我们可以更清楚的表达战略,也能让员工知道如何做才能支持组织的目标。
首先我们来看平衡记分卡:
什么是平衡记分卡呢?
平衡计分卡(BalancedScoreCard)的创始人是哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿。
他们在90年发起了一个计划,那就是找寻“未来组织绩效的衡量方法”,当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“战略”能够转变为“行动”,经过将近20年的发展,平衡记分卡已经发展为战略管理的工具,在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
在阐述平衡记分卡理念时,卡普兰和诺顿提出了下面的公式:
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
他们认为,一个组织,要想取得突破性成果,也就是高绩效,必须做好三件事,那就是:
描述战略、衡量战略和管理战略。
描述战略就是把战略说清楚,这时我们就会用到一个工具叫战略地图;
衡量战略是要为战略的实现制定标准。
有了标准,我们才能知道战略实现了什么程度,这时我们用到的工具就是平衡记分卡。
而对于公司战略的实现,必须要有一个完善的管理体系,保证战略按照一定流程能够执行下去,这个体系就是战略中心型组织的五项原则。
卡普兰和诺顿认为,任何战略,如果不能清楚的描述,就不能清楚的衡量,如果不能衡量,也就难以管理,不能管理,也就不能实现。
而战略地图和平衡积分卡就是描述及衡量战略的关键工具。
在本书中,我们把这两个工具,作为战略沟通的关键工具,可以帮助企业提升战略沟通的效率。
如图2-3所示,平衡记分卡有四个层面:
财务、客户、内部流程和学习成长。
图2-3:
平衡积分卡四个层面
在使用平衡积分卡时,我们必须了其内部逻辑及核心理念,图2-3展示了平衡记分卡的四个层面,那关键的问题是,为什么平衡记分卡的四个层面是财务、客户、内部流程、学习与成长,为什么不是其他内容?
选择由这四个层面来组成平衡记分卡,背后的道理是什么呢?
懂得了整个道理,我们才能给更好的运用平衡记分卡作为战略沟通的工具。
平衡记分卡作为衡量公司绩效的工具,把财务作为第一个层面是比较容易理解的。
因为公司的基本目的就是盈利,如果不盈利,企业就不能持续。
很多上市公司都会运用平衡计分卡,而对上市公司而言,财务指标至关重要。
因为公司的股东最关注的就是财务指标。
而为股东创造价值,也是上市公司的核心使命。
当卡普兰和诺顿开发新的衡量体系时,财务维度自然需要保留。
而平衡记分卡的不同之处,就是没有单纯停留在财务层面来衡量公司绩效。
在公司制定了自己的财务目标时,还必须回答一个关键的问题,那就是:
钱从哪里来?
这就是引入了第二个层面:
客户。
公司的钱从哪里来?
当然是从客户那里来。
而客户也不会轻易的把自己辛苦赚来的钱轻易的交给公司,作为公司,必须为客户创造价值,客户才会把钱给你。
所以,当公司制定了战略目标之后,第一件事就是向外看,找到自己的客户,回答一个关键的问题:
我们要为客户创造什么价值,客户才会愿意购买我们的产品或服务?
只有客户对我们的产品和服务满意,才会持续与我们合作,公司才能持续盈利。
那么,我们如何为客户创造价值呢?
为客户创造价值的关键是企业的内部流程。
这就是平衡记分卡的第三个层面。
价值不是空想出来的,而是要靠持续的行动。
企业内部的核心流程,就是一系列的行动。
通过这些行动,企业才能够生产出优质的产品,为客户提供满意的服务。
企业要做的事情很多,而核心内部流程是用来说明,企业要做的最重要的事情是什么。
明确了企业要提升的内部流程,企业的员工才能知道自己做什么,也就是说,企业的内部流程,对于指导员工的目标有更加具体的意义。
最后一个层面是学习与成长。
当一个公司确定了自己的财务目标,也明确了要为客户创造的价值,同时,优化核心内部流程,接下来关键的一步就是调动资源,实现目标。
而学习与成长层面,是指公司如何规划自己的无形资产来支持战略。
比如公司需要实现战略的关键性人才,没有人,再好的战略也难以实现。
而人才的价值观和能力就是一笔无形资产,能否发挥这笔无形资产的能量,将决定公司战略的成败。
无形资产是公司持续盈利的基础。
能协调并释放无形资产价值的公司,才能实现基业长青。
通过对以上四个层面的进一步了解,我们可以发现,平衡积分卡是一个全面的衡量绩效体系,同时,也回答了战略实现的因果关系。
所以我们可以用它来沟通战略,当我们知道公司的战略,公司的目标或财务目标是什么的时候,知道要为客户创造什么价值的时候,当我们知道公司的流程要优化那些流程的时候,当我们知道公司要进行哪些学习与成长的时候,这个时候公司的战略就清楚了,也就是明朗了。
战略沟通工具二:
战略地图
与平衡记分卡同时的另外一个工具是:
战略地图。
那么,什么是战略地图呢?
简单的说,战略地图是战略及其实现方式的可视化表达,是描述战略的通用模板。
通过战略地图,组织中的所有成员可以用统一的“语言”来沟通战略。
这个定义里面有几个关键词需要注意。
第一个关键词是“可视化表达”,所谓可视化表达,就是通过战略地图你能够看见战略是如何实现的,而很多公司的战略不能够实现的一个根本原因,就是战略太复杂了。
如果员工不理解公司的战略,就无法有效执行,战略也就没有办法实现。
所以我们必须通过一种可视化的表达,让员工清楚的理解公司战略;
第二个关键词是描述战略的“通用模板”。
很多时候,在同一个组织中,不同位置上的员工,对战略的理解不一样,当组织中的成员对战略的理解不一致时,战略执行起来就不一致,不统一,而通过战略地图这个工具,可以用一个统一的模板来描述战略,这就避免了战略理解上的不统一。
最终保证组织中的所有成员可以用统一的语言来沟通战略。
这就相当于一个中国人和一个美国人进行沟通,如果中国人用的是中文,美国人用的是英文,是没有办法沟通的,因为语言不通,所以就必须统一用一种语言来进行沟通,这样的话,才不会形成理解上的误差,进而不会形成行为上的误差,最终也不会导致结果上的误差,所以战略地图的关键作用就在这里,通过他让公司所有的人用统一的模板来描述战略,用统一的语言来沟通战略用统一的行为路径来支持战略。
战略地图对于战略沟通至关很总要,从纵向协作来看,战略地图可以帮助员工理解战略,也可以明白的行动是如何支撑公司战略实现的。
那么,如何运用战略地图呢?
战略地图的模板是什么呢?
战略地图模板
如图2-4这是战略地图的模板。
在这个战略地图模板中,包含了平衡记分卡的四个层面,同时,对于每个层面,有了更详细的表达,这可以让我们对战略的实现路径更加明确。
对于第一次接触战略地图的人而言,这个地图模板看上去会比较复杂,下面,我会为大家介绍战略地图模板的每一个层面。
当我们理解了四个层面的设计原理,理解了战略地图对于战略实现因果关系的描述方式,我们对战略地图的理解就会更加容易。
甚至自己就可以画出战略地图。
同时,每一家企业,都可以画出自己的战略地图,把企业的战略描述清楚,这样,通过一个战略地图,就可以在整个公司范围内进行战略沟通,统一思维和行动。
接下来,我就带领大家去领会战略地图的四个层面。
图2-4:
战略地图模板—财务层面
首先我们来看战略地图的第一个层面:
财务层面。
任何一个公司在制定战略的时候,都有一个他的关键的指标,就是他的财务指标,这个指标可能包含销售额,利润,或者投资回报率等。
那么公司要怎么样才能实现自己在财务层面的设立的目标呢?
图2-5:
企业实现财务目标的两种方式
如图2-5所示,企业有两种途径实现财务目标:
第一种途径是多省钱,第二种途径是多赚钱,用一句成语来概括就是“开源节流”,节流就是多省钱,开源就是多赚钱。
通过省钱来实现财务目标,就是生产率战略,通过多赚钱实现财务目标就是增长战略。
生产率战略可以通过两种方式实现,一种是改善成本结构,就是尽量的去缩减各项成本,比如原材料成本、运营成本、员工成本等;
第二个是提高资产的利用率,比如丰田实行的“适时制”,可以最大程度的减少库存,最大程度的减少企业的用地支出。
增长战略也可以通过两种方式实现,一种是增加收入机会,一种是提高客户价值。
开发一个新产品,或者进入一个新市场,这都可以增加收入机会;
而提高客户价值,就是在原本客户的基础上,进行增值。
比如我们可以通过交叉销售,让同样一个客户
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