梁宁《增长思维30讲》全局思维导图Word文档下载推荐.docx

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●扎根。

充分运用有限的资源，和周边环境盘根错节，形成千丝万缕的关系，固化水土，把根扎起来

●头部企业

●收。

用什么样的资源和配置去征服制高点。

●顶级企业

●共同信仰。

顶级企业面临的不是只在行业竞争的问题，它还有一个大敌是周期。

●生态位

●生态位是传统生态学的概念，主要指在生态系统里，每一个物种都拥有自己的角色和地位，占据一定的空间，发挥一定的功能。

●跃迁YL

●要有更长线的、稳定的资源。

●我们都是附着于生态系统生活的，你对于自己附着什么样的生态系统，其实要大量一下的。

因为他会决定你的高度，甚至生死。

●打破自我束缚

●避免被自己的“自我感觉”和“自我规则”束缚

●案例：

格瓦拉和电影票大战

●实现取票体验闭环

●要不企业的要点，就是看到生态系统的变化，做出自己的选择。

●增长思维03头部玩家：

终结一场战争

●千团大战

●腰部企业的特点

●在一个系统生态，找到自己的生态位，主动投入，构建价值增量，从而扎下根来。

●1000家公司构成一个行业生态，最终只剩下10家头部公司，最终稳定了整个生态。

●头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争。

●例：

手机行业里的三类企业

●不少国产品牌都是以腰部企业的姿势入场的。

●华为：

2014年进入手机市场原因推测

●小米的崛起，为华点灯。

●因为战略。

手机是数据采集前端。

●不是为了找生态位，为了参加大决战。

●一个产业周期运作的规律

●1产业周期启动，草莽涌现万物并作

●2产业成熟

●3顶层整合

●分散市场怎么做头部

●开创新类

●不同的位置的企业，有不同的生死线。

想谋不同的位置，要有对应的资源配置和作战姿势。

●增长思维04顶级玩家：

跨越周期

●什么顶级企业

●顶级企业面临的不是只在行业了竞争的问题，它还有一个大敌是周期。

●面对周期这个大敌，顶级企业的核心是持续做出正确的决定

●连续作出正确的决定，这不是运气，而是能力，是长期的自我训练。

京东和阿里的分野

●京东：

在原来的模式上做了持续增强（07年自建仓储08年扩品类），体量基本没变，只是在做优化运营级别的决定。

●阿里：

脱胎换骨的变化（核心竞争力的改变：

数据和数据技术使我们的核心竞争力）

●做决策的两个因素（跃迁YL）

●信息环境

●信息优先

●决策模型

●小成靠机会和技巧；

大成靠趋势和周期

●完整的决策模型

●信息发散，负责信息广度（马云）

●给予未来做战略收敛（曾鸣）

●基于组织能力和价值做收敛（碰蕾）

●基于业务和财务方面作判断（张勇）

●你的水平，就是你最接触的5个人的平均值。

因为你最常接触的人，就是你的信息环境。

●人生是连续的，世界在不断向前，各种限制性条件会随着时代的变化而改变，并且永远会有新的机会、新缝隙和新空间。

●增长思维05你的认知地图，你的战场

●种子需要破土，才能获得自身以前没有的外部资源，向规模发展。

一个创业企业如果长期憋在一个很小的规模，说明这创始人只会自己辛苦劳作，不善产判断机会。

●找到破局点，坚决锁定资源。

草莽初创要做到这个才能向前走。

●腰部企业（生于找准生态位，深深扎根。

●首先，要大智理解你依附的系统，他为什么能从在

●其次，做系统重要的事。

站在系统角度，判断重要性（你觉得你做的职位很有价值，别人觉得不重要。

很多人的委屈就在于此）

●头部企业（抢占制高点，终结战争）

●案例1：

XX版图

●收割了所有的网站内容，终结了PC互联网的内容之争和流量之争，成为PC互联网的流量之王。

●现在的XX没能登顶（数字内容的王者）

●案例2：

张一鸣版图

●人流、物流、资金流、信息流组成。

而他要成为信息流的集大成者。

●张一鸣字节跳动的一横一纵版图

●横轴是信息流的各种品类

●照片

●文本

●长视频

●短视频

●都是一个品类

●纵轴是人群

●年龄

●性别

●各种标签

●考验顶级企业的是历史观

●因为历史是一串连锁反应的事件，要想理解后来发生的事情，必须理解由一连串历史事件所形成的背景。

●草莽企业和顶级企业对比

●草莽火灾当下的机会里，而顶级企业生活在历史周期里。

顶级企业一直在观察周期，一直在琢磨这如何利用周期，一直在为跨越周期做准备。

（大成靠周期，大毁也是因为周期）

●周期类别

●技术周期、产业周期、市场周期、用户周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。

●你都地图，你都战场（跃迁YL）

●判断自己的作战地图，找到自己的定位（草莽、腰部、头部、顶级）分别对应机会点、系统观、时间版图和历史观。

●亚马逊创始人贝索斯致股东的一封信：

一切都将围绕长期价值展开

●思考问题

●

●判断机会

●增长思维06发现机会：

发散与收敛

●机会（机会对于普通人来说就像天书一样）

●成功的机会

●看到他

●你与小伙伴大成共识

●寻找机会破局点（大学生产品例子）

●信息环境的浸泡

●用穷举发散

●我们先穷举，在大学做过的事情全部列出来。

●做决定的过程局势发散和收敛，一个决定做得好不好，其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高

●发散

●就是说你有没有容纳更多的情景和信息在里面

●收敛

●我要看从这些信息收敛出这样的结论，我们使用了什么样的逻辑，收敛出这样的结论。

●框定观察角度和颗粒度

●列出关键节点

●避免高度概念化的认知

●按线索收敛

●绘制全集地图，分小组找到自己最感兴趣的线索

●洞察机会（跃迁LY）

●“机会Paper”（一页纸，画三个条件限制表格）

●第一栏：

通过你的线路列举问题点（痛点、痒点、爽点）

●第二栏：

把你问到的问题抽象一下（基于本质，找出病因）

●第三栏：

根据本质提出解决方案

●如何评估筛选下来的机会

●复盘（跃迁LY）

●核心动作一分组

●分组的价值，就是不要让权威太快控场，给出非共识涌现和发育的空间

●核心动作二画出世界地图，找到线索，在线索上找到机会点

●核心动作三“客观效验”，让幻想早点儿幻灭

●不要高估自己的主观判断，反而要警惕自己的直觉。

做一个无比现实的人。

●增长思维07抓住机会：

从0到1的破局点

●找到完整的服务图景

●机会论（每个都需要找到核心点）

●复盘

●每一次关键选择的原因

●机会落地

●找到有机会的方向

●将方向概念具体化，场景化。

●找到破局点（看到1，怎么从0走过去）

●找到高频率的需求点满足他（避免直觉）

●机会方向不等于破局点

●大量的创业者，需对：

概念、场景、机会、服务图景、破局点这几个概念清晰，避免看到大框架就跳进去，花很多时间，让自己遭罪。

●我可以选我认为规模最大的，或者是和我的个人自愿最匹配的，或者是我认为它有杠杆，可以撬动一个版块。

●破局点的特性

●相对广谱（尽量多的人都需要的）

●高频（找到高频率的需求点满足它）

●体验可控（初始资源能够做到的，就可以保证用户的满意度）

●画一张完整的地图，在地图上找线索，看机会，让幻想破灭，共识服务图景，在过滤出从0到1的破局点。

●思考

●增长思维08大机会：

知识结构与精神结构

●用天眼看大机会=正确的知识结构

安立欣的第一桶金

●逻辑：

知识结构、认知维度的对照

创办了一个融资担保公司（为北京买二手房的用户贷款做担保）

谭智的一杆进洞

知识结构和能力结构的迭代

整合框架传媒卖给分众

●案例3：

张晓彬和中国股市

知识结构是天眼

和朋友之间的知识结构和见识不同

●靠什么能看到大机会？

（对照的方式来看）

●知识结构

●认知维度

●经济体的发展，都有几个大阶段：

第一阶段是生活消费，第二阶段是房地产，第三阶段是证券化。

●不虚度光阴的年龄是财富，认识自己的挫折也是财富

●增长思维09爆品机会：

爆品公式与品牌护城河

●爆品公式

●爆品机会=技术/供应链✖️爆发品类✖️新流量

●爆品机会

●技术/供应链

●技术/供应链是产业的基础，是爆品机会的第一要素。

因为爆品的背后，一定是供应链的能力成熟。

●爆发品类

●某一处的天花板又一次打破，新的空间展开，诞生课新品类

●新流量

●15年的新媒体，16年的微商，17年的O2O，18年的拼多多，19年的渠道下沉和直播带货，这些都是新流量。

卫生巾行业的20年

●爆品公式（爆品机会=技术/供应链✖️爆发品类✖️新流量）

●因为品类不成熟的时候，打击卖货，品类成熟的时候，有品牌才是赢家。

●问题：

品类爆炸，引入过度竞争

●品牌护城河

茅台（成本85块的酒，卖到2000块）

顶级的品牌，来自传奇

●什么是真正的品牌？

●1用户接受它的品牌溢价，接受它卖得贵。

●2有更强的对商场的博弈能力，商场愿意为了引入它给折扣。

●3很多人愿意举着他自拍

●技术领先、性价比、规模供货的前提，都是供应链的成熟，对企业来说供应链能力，决定了成本结构、交付能力，是结构性的竞争优势。

●我们对一个东西的感受，其实30%是功能、性能和感官感知，而70%是心理体验。

●向前看，阿前方还是有无穷机会，不过流程一定是：

起于爆品，终于品牌。

●你看到过什么爆品吗？

用爆品共识来分析一下，你觉得他们在供应链、流量、品类册做了哪些创新？

●增长思维10跨越周期：

你的基因，你的机会

●第二次跨越

●第二曲线是管理学家查尔斯.汉迪提出的理论。

汉迪把从拐点开始的增长线，成为第二曲线。

特认为持续增长的秘密，就是在第一曲线小时之前，开始第二条新的S曲线。

美国的奈飞公司（通过网络租DVD）

第二次曲线启动

07年启动在线视频业务，拆分公司

●总结

●在增长瓶颈面前，过去的剧透一般都有两个选择，一个是现金牛，一个是未来。

放手现金牛不容易，柯达、诺基亚都是被现金牛绑着跳下了悬崖。

但选择未来才有生机。

美国的奈飞公司（在线视频业务）

第三次曲线启动

《纸牌屋》的开拍成为核心资产与竞争力

●总结：

●企业的样子是用户需求、自身基因和限制条件，这三个因素形成的。

●跨越来自企业基因

●奈非经历了三次增长曲线，它的核心增强回路也从来没有变过，一直是好内容，更多的好内容，更多的会员，更多的收入，更多的内容投资，更多的好内容，更多的会员。

这种从初创就形成，一直贯穿企业核心的，其实就是一个企业的基因。

●一个企业从破局点开始，大约18个月的时间，这个企业的基因就形成了，而且很难改变。

因为一次破局胜利，会形成整个团队经验的共识。

他的整个团队都会有自身的体感，产生一种：

我们就这样做，就是对感觉。

●每一个限制性条件发散变化时，都会产生新的市场空白。

对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。

这就要求企业，用完全不同的策略、产品、