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一九八七年,影響各行各業的ISO9000出現。
在品質管理上,它是一個很好的制度。
可是,這些文件管理只産生官僚化現象。
這制度只可以保證現有品質要求,但在産品不斷改善(ContinuousImprovement)方面,並沒有太大貢獻(當然,ISO9001:
2000版在不斷改進上已有加強)。
故,在八十年代至九十年代,倡行全面質量管理方法(TotalQualityManagement),其方法是不斷改善品質,以達到零缺點的夢想。
在品質理論上,當時的品質管理大師都以爲通過品質圈(QualityCircles),品質控制及保證和各級員工訓練和參與等,便能達到“全面質量管理”的效果。
經過十多年的努力,除了Xerox的例子比較突出外,其成就並不顯著,考其原因,正如PeterS.Pande在“TheSixSigmaWay”一書提出注解4,“全面質量管理”概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行。
最致命的是缺乏明確目標來推行,他們不知道怎樣才能達到目標。
所以很多時候他們定位錯誤,引致浪費資源。
“全面質量管理”的努力並不是白費的,Motorola在一九八七年提出的“SixSigma”品質管理方法,是建基於“全面質量管理”並加以改善。
他們“不斷改善”(ContinuousImprovement),七步驟方法(SevenStepMethod)和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)等都是取材自“全面質量管理”(TQM)概念。
Motorola在口號上加上“6sigma”的産品要求目標,並利用黑帶(BlackBelt)的有經驗管理人員來推行。
Motorola和GeneralElectric便是典型的成功例子,亦引發其他公司學習。
6Sigma的一大特色是要創建一基礎設施,以確保企業提高績效活動具備必需的資源。
一般6Sigma的成員組成如下:
倡導者(Champion):
一般由企業高級管理層組成。
通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。
大多數爲兼職。
一般會設一到兩位副總裁全職負責6Sigma推行。
主要職責爲調動公司各項資源,支援和確認6Sigma全面推行,決定“該做什麽?
”,確保按時、按質完成既定財務目標,管理、領導黑帶主管(MasterBlackBelt)和黑帶(BlackBelt)。
黑帶主管:
與倡導者一道協調6Sigma專案的選擇和培訓。
該職位爲全職6Sigma人員。
其主要工作爲培訓黑帶和綠帶,理順人員,組織和協調專案、會議、培訓、收集和整理資訊。
執行和實現由倡導者提出的“該做什麽”的工作。
在6Sigma質量導入前期,該職位通常由顧問公司顧問擔任。
黑帶:
爲企業中全面推行6Sigma的中堅力量。
負責具體執行和推廣6Sigma。
同時肩負培訓綠帶的任務。
一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。
該職位也爲全職6Sigma人員。
綠帶:
爲兼職人員。
爲公司內部推行6Sigma衆多底線收益專案的領導者。
他們側重於6Sigma在每日工作中的應用。
他們通常爲公司各基層部門的負責人。
6Sigma占其工作的比重可根據實際情況而定。
實施三部曲
成功的實施要求從以下幾個步驟開始:
策略規劃需根據自身客觀實情,深入體察顧客需求,廣泛收集客觀資料,做好必要的資金投入。
在此階段,高級管理層的直接參與十分重要。
那麽到底需投入多少資金展開6Sigma才合適?
一般需投入每年總營業額的0.1-0.2%。
此數位並不是一成不變,可根據公司實情作調整。
在展開6Sigma的第一年,投入比例相對會高一點。
招兵買馬階段,通常需花時間選擇好的專業顧問公司,由專業顧問公司來制定6Sigma專案人員招募、培訓、推廣計劃。
對於如何決定需要多少人做6Sigma,一般可以採用如下公式:
黑帶總數=公司每年總營業額(美元)÷
1000,000;
黑帶主管總數=黑帶總數÷
10。
在培訓推廣階段,需有切實有效的計劃,全員參與。
通用電氣公司行政總裁JackWelch在6Sigma推廣初期,曾給其屬下所有中層以上經理人發了一封電子郵件,內容爲“任何想在未來得到提升的經理人,必須在半年內完成6Sigma的培訓。
否則將無任何提升機會!
”
最後,以通用電氣爲例:
其6Sigma過程可描述爲DMAIC:
界定(define)、度量(measure)、分析(analysis)、改進(improve)和控制(control)。
界定:
確定顧客對於質量認知的首要因素,及自身所包括的核心商業過程。
確認誰是顧客?
顧客對産品的要求是什麽?
顧客的期望是什麽?
界定專案範圍,起始和終點。
定義使用繪製地圖和流程圖來改進流程。
度量:
測量自身所含核心業務流程運作的有效性。
開發流程資料收集計劃。
通過大量資源資料的收集確定缺陷和度量的類型。
比較顧客調查結果發現不足。
分析:
爲了改進,分析收集資料和流程圖,決定造成缺陷的根本原因。
確認目前運作水準與目標水平的差距。
改進機會優先原則。
確認資源的變化。
改進:
通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程。
使用技術和培訓創新改革方案。
開發和展開執行計劃。
控制:
控制改進,保持新的水準。
預防重走“老路”。
監視計劃的開發、執行和文件化。
通過系統和組織的修正(參謀、培訓、激勵)使改進制度化。
實施6Sigma可以降低成本,提高生産率、市場佔有率和顧客的忠誠度,使運作周期減少,降低廢品率,改變企業文化,促進産品和服務的拓展等。
事實證明6Sigma不僅適合於制造型企業,也適合於金融、服務、貿易型企業。
當然6Sigma不是萬靈藥,包治百病,其較適合大中型企業,對於小型企業不一定適用,但可以作爲有益參考。
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