第四章 组织电子教案文档格式.docx

第四章 组织电子教案文档格式.docx

《第四章 组织电子教案文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章 组织电子教案文档格式.docx（51页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

5、直线制、直线职能制、矩阵制、委员会制的特点

6、你愿意在职能型组织结构还是在事业部性组织结构里工作？

为什么？

7、如果你知道某个公司是矩阵制结构，你将会更会有兴趣在那里工作或对那里工作的兴趣不大？

解释你的选择。

为在举证性组织里更有效的工作，你将做哪些准备？

8、你愿意加入董事会吗？

如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？

作为董事会成员，你觉得你将最积极从事那种类型的活动。

9、选择一个你曾经工作的组织，画出它的组织结构图并用本章的术语来描绘它。

你喜欢在那里工作吗？

下一单元预习内容要求

第二节职权配置与规范设计

1、到企业做一个采访

采访一位董事会成员，讨论它对自己工作的看法。

2、你认为管理者在授权上存在哪些困难？

怎样克服困难？

3、预习下一单元内容

4、阅读书中课后的案例分析

注：

两小节课（即一次课）为一单元

第一单元授课内容与方法

授课主要内容

授课方法

与时间分配

【回顾与说明】

组织是管理四大职能中继计划职能之后的第二大职能。

本章首先介绍组织工作的基本原则；

其次，重点研究组织结构的设计与建立；

然后，分析组织联系与组织规范问题；

接着研究人员配备问题。

【学习目标】

●知识点：

1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织结构设计的基本原理；

2.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；

3.掌握人力资源管理的内容与要求；

4.理解人员组合和群体管理的原理与要求；

5.理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。

●技能点:

1.掌握部门划分的方法；

2.学会协调职权关系的方法与艺术；

3.掌握制定制度规范的要求与方法；

4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；

5.掌握奖酬体系设计的方法与要求；

6.具备群体管理与团队建设的初步能力。

【本节点睛】

管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。

——主讲教师的话

【走进管理】

【案例4.1】

王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。

他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。

如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。

下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。

这样做中层干部高兴，认为是解放了。

原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。

一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。

事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。

此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。

后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。

现在我们实行固定会议制度。

厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。

所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。

上下级领导界限要分明。

副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。

副厂长和科长之间也应如此。

厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。

所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。

我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。

王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。

我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。

这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。

请同学们思考：

1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。

在理论上的依据是什么？

在实践上是否可行？

2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？

你赞成吗？

3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。

”请说出赞成或反对的理由。

【讲授与训练】

一、组织职能与组织结构设计

在确定了计划与战略之后，管理者就需要执行组织职能。

（一）组织职能的概念

组织职能的概念。

组织职能是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

例如，一家足球俱乐部，设计组织结构，建立组织系统，就是狭义的组织职能；

而从这家足球俱乐部制定目标与战略，建立组织系统，推进组织运行与控制，最后确保组织目标实现的全部工作就是广义的组织职能。

（二）组织职能的基本内容

（1）设计并建立组织结构；

（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；

（3）人员配备与人力资源开发；

（4）组织协调与变革。

（三）组织结构设计的原则

1、有效实现目标与机构精简相结合原则。

2、专业分工与协作相结合原则。

3、有效幅度与合理层次相结合原则。

4、统一指挥与分权管理相结合原则。

5、责权利相结合原则。

6、稳定性和适应性相结合原则。

7、择优选拔与最佳组合相结合原则。

8、人才使用与人才发展相结合原则。

【案例分析】

请运用所讲的组织原则对王厂长的观点进行分析。

1．有人说王：

“工厂长年龄不大、资格不老。

架子倒不小”，你怎么认为？

2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？

哪些需要完善？

（四）组织结构设计的影响因素

（1）组织目标与任务；

（2）组织环境；

（3）组织的战略及其所处发展阶段；

（4）生产条件与技术状况；

（5）组织规模；

（6）人员结构与素质。

注意：

根据组织的总目标设置各项运动与管理职能，明确关键职能；

并将其分解为具体的业务与管理工作。

依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。

二、组织的横向结构设计

组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。

（一）部门划分的原则

部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。

部门划分的原则：

1、有效性原则。

2、专业化原则。

3、满足社会心理需要原则。

（二）部门划分的方法

1、按人数划分部门。

2、按运动项目划分部门。

3、按职能划分部门。

4、按区域划分部门。

三、组织的纵向结构设计

组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。

（一）管理幅度与管理层次

1、管理幅度。

管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。

一个管理者的管理幅度是有一定限制的。

管理幅度过小，会造成资源的浪费；

而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。

决定管理幅度的主要因素有：

⑴管理工作的性质与难度；

⑵管理者的素质与管理能力；

⑶被管理者的素质与工作能力；

⑷工作条件与工作环境。

古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。

2、管理层次。

管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。

管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。

正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。

3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。

对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；

而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。

举例说明

1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。

管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。

他说：

“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。

”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。

（二）组织的高层结构与扁平结构

由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。

1、高层结构的特点。

高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。

⑴优点：

有利于控制；

权责关系明确；

有利于增强管理者权威；

为下级提供晋升机会。

⑵缺点：

增加管理费用；

影响信息传输；

不利于调动下级积极性。

2、扁平结构的特点。

扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。

有利于发挥下级积极性和自主性；

有利于培养下级管理能力；

有利于信息传输；

节省管理费用。

不利于控制；

对管理者素质要求高；

横向沟通与协调难度大。

学生讨论：

什么样的组织结构最为普遍适用，才能达到最有效的效果。

【案例分析】分权问题

最近一家公司的总裁感叹道：

"

我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。

结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。

他还说：

表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。

请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。

四、组织结构的基本类型

（一）直线制

1、含义。

直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

如图4、1所示。

图4.1直线制组织结构形式

2、优点。

沟通迅速；

指挥统一；

责任明确。

3、缺点。

管理者负担过重；

难以胜任复杂职能。

4、适用。

适用于小型组织。

（二）职能制

在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。

也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。

如图4.2所示。

有利专业管理职能的充分发挥。

破坏统一指挥原则。

上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

图4.2职能制

（三）直线——职能制

直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。

如图4.3所示。

既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

直线人员与参谋人员关系难协调。

目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

图4.3直线——职能制组织结构形式

（四）事业部制与多维组织

一些大规模的综合性的组织和产业中的大型企业，有时采用事业部制或多维组织模式。

图4.4事业部制组织结构形式

1、事业部制。

在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。

是一种分权化体制。

划分事业部的标志：

主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：

有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；

公司高层集中思考战略问题；

有利于培养综合管理人员。

缺点：

存在分权带来的不足：

指挥不灵，机构重叠；

对管理者要求高。

适用：

面对多个不同市场的大规模组织。

2、多维组织。

由直线指挥、专业职能指导、地区分布等多维因素构成的复合型组织模式。

大规模、多元化、