企业跨国经营案例分析Word文档格式.docx

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战略调整之二，打造全球产业链。

跨国公司通过在全球设置营销效劳、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。

随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低本钱的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。

在低本钱国家建立制造基地极大地降低了产品本钱，进步了跨国公司的竞争力。

随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。

近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从兴隆国家到开展中国家转移的趋势。

通过在全球范围设立营销效劳、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。

现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。

因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。

战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。

由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。

在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。

与此同时，外包应运而生。

跨国公司根据全球产业链开展的需要，往往把经营重点转向效劳环节，退出某些制造环节，把零部件消费，甚至最终产品消费按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。

开始是制造外包，后来那么是效劳外包。

如今，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的效劳业务也都开始外包给其他企业进展。

战略调整之四，通过并购快速成长。

从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。

跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。

并购也是企业的一种增长形式。

过去，企业比较注重“有机增长〞,即主要依靠自身消费才能扩大而获得开展。

如今，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。

通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。

从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。

近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。

外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。

从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型　　为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。

过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。

如今全球公司那么通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成可以吸纳多元文化的企业文化。

这种转变被学者称为从“我族文化中心战略〞转向“多中心战略〞。

在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。

全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。

在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。

全球公司被要求承担全球责任。

　跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。

2000年结合国秘书长办公厅推进全球契约。

全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原那么。

开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。

全球契约被全球企业广泛承受标志着全球公司责任理念的形成。

承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。

中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团

公司开展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年消费出属于自己的第一台“格兰仕〞微波炉。

经过20多年的开展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心〞，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；

空调产业开展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一〞的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。

至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。

从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001到达70％；

国际市场占有率1998年15％（其中阿根廷30％），出口量占中国全行业85％以上。

2000年国际市场占有率到达30％以上（其中非洲打破70％），2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上（法国超过45％），2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲打破45％o2001年出口创汇打破2亿美元，2002年约3亿美元。

2002年微波炉70％的产品销往海外市场，空调的内外销比例到达3：

2。

格兰仕国际化的开展过程格兰仕从一个普通的乡镇企业，开展为世界最大规模的微波炉消费企业，是其施行国际化开展战略的结果。

从1996年开始，格兰仕微波炉获得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照“1998年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面实行全球战略。

格兰仕的开展说明．对外国技术的引进、利用、消化、吸收，充分利用消费制造的比较优势，加上营销战略的成功运用，对于企业进步竞争力，占领国内外市场起到关键作用。

格兰仕的国际化开展经历了三步曲：

①高起点引进外国技术、设备，在拿来主义的根底上实现技术创新；

②充分发挥消费制造的比较优势；

③贴牌消费与刨品牌并重，争夺国内和国际市场。

〔1〕拿来主义与技术创新并置

格兰仕在将消费转向电器行业以前，就有了与外商合资建厂，利用国外设备，成功地占领国内市场和国外市场的经历。

可以说，格兰仕的内向国际化是从20世纪80年代初与外商合资建厂开始。

近10年的经历积累，为90年代的技术引进和技术合作奠定了根底。

1991年，公司总经理梁庆德等人经过市场调查，发现国内市场上的微波炉几乎被洋货垄断，而市场又有诱人的开展前景。

公司决定进展产业构造调整，从纺织业转向家电业，由劳动密集型产业向技术密集型产业转变。

这种转变是飞跃性的，但充满了风险。

格兰仕转向家电业消费，从一开始就面对着剧烈的国际竞争，也决定了格兰仕从战略转移一开始必须走国际化的开展道路。

20世纪90年代初，中国的微波伊市场挑战与时机并存。

一方面，微波炉在中国处于引入阶段，有庞大的市场潜力。

当时微波炉在兴隆国家已相当普及，每百户拥有率在美国为80台左右，日本、韩国在50一60台左右，欧洲在40—50台左右。

而中国城镇每百户拥有率只有3—4台。

1992年，国内的市场容量还不到l00万台。

另一方面，许多国际知名的电气公司已经脑准了中国市场，纷纷以独资、控股、合资的方式进人中国。

其中，有美国惠而浦收购钡华65％的股份、中国台湾的富士宝及广州创力、美国的安宝路、法国的威柏、上海松下、上海夏普、上菱、韩国的三星等都在国内建立了微波炉的合资企业，每家的消费才能都达100万台，国内也有不少企业消费微波炉。

另外，在国内市场销售的微波炉还有从国外直接进口的国际知名品牌微波炉。

正是看到了国内宏大的市场潜力，凭借多年的外贸、合资与技术合作的经历，格兰仕决定上马微波炉。

从立项、设备引进到投产，仅仅用了半年时间。

为确保产品迅速赶超国际先进技术程度，格兰仕不借血本拿出14年的所有积累，从美国、日本、意大利和德国引进全套具有90年代国际先进水乎的消费设备，然后，择优采用了日本东芝集团的技术及部件．使格兰仕微波炉一投产就在技术上接近国际高水准。

格兰仕高层管理人员看清了在中国市场面临国际竞争环境，提出“以名牌加规模经济的〞竞争战略。

他们认为国外名牌的优势在于质量，我们要与其竞争，就要在质量上赶上他们，在价格、效劳上超过他们，创造自己的优势c“强化管理意识，进步产品质量〞是格兰仕创名牌的关镶环节。

经考察论证，格兰仕采用国际上最先进、最优秀的元器件和原材料组织消费；

严格实行操作员工培训上岗制度，原料、计量、质量检测均实行计算机监控；

严格按照iso9000国际标准标准和组织消费，每一个消费环节均严格把关，对每一个员工不断强化本环节质量观念。

为在消费技术上与国际同行企业同步开展，格不满足于模拟，而是以别人的技术、经历为根底进展创新和打破。

及时追踪和掌控国际上微波炉技术的最新动态，先后从美国、日本、欧洲购置了技术专利和关键零部件与设备，使产品质量和产品开发始终处于世界前列.烧烤技术是目前微波炉技术开发中最难的一关，格兰仕采取买回国外厂家的产品，进展分析，同时外派技术人员到国外培训，很快研制消费出烧烤型微波炉。

目前，格兰仕已经走过了引进技术和消化吸收阶段，进人了技术自主开发时期。

格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列40多个品种的微波炉相继投放市场。

该公司在最近的4年中开发了6大系列18个品种，同时拥有外观设计、升降功能等多项专利。

1998年12月，格兰仕在美国硅谷成立了科研中心，集中研制智能化家用电器和新材料。

旨在利用海外的科研实力和灵便的信息，占领产品研究与开发的制高点。

至2001年，格兰仕技术开发总投入超十亿元，掌控了微波炉核心技术和核心部件制造才能。

到2002年12月，该公司获得专有专利技术到达600多项，其中约300项已经申报国家专利。

2002年，格兰仕首创高新技术专利产品数码光波微波炉占出口总量的50％以上。

2003年．格兰仕微波炉年产能达1500万台的“光波炉世界工厂〞全面启动，意味着格兰仕今后的市场重心将进一步向国外倾斜。

（2）充分发探消费制造的比较优势

格兰仕经营者认识到，在企业竞争资源相对有限的前提下，必须是专做，在一个领域里做世界最大的、最好的、最廉价的。

格兰仕从1993年转行消费家电起，紧紧抓住开展家电的三大比较优势——宏大的市场需求，廉价而丰富的劳动力以及顺德特有的家电产业配套优势，集中精力只做微波炉。

对引进的技术和市场等资源进展整合，进一步强化自己的制造才能。

压缩本钱空间成了他们争夺市场的利器。

格兰仕副总经理俞尧昌算了这样一笔账：

引进的消费线在欧、美、日的每周开工时间一般为24—30小时，而在格兰仕，工人三班倒，每周开工时间高达156小时。

这样，单位产品的消费本钱就降低了5—8倍。

最初，微波炉核心部件从法国进口要38美元，格兰仕人说：

“把技术和设备搬到格兰仕消费，我们5美元一个实给你。

〞法国人毫不犹豫签了宇。

格兰仕人在比较中找到了优势。

格兰仕的竞争战略是规模化、专业化、集约化加技术进步。

详细反映在市场策略上是薄利多销，以价格优势占领市场。

当微波炉消费才能足够大时，就掌握了市场的主动权，通过价格战把竞争对手挤出市场。

从1996年开始，格兰仕与100来家微波炉消费企业打价格战。

在150万台产能的时候，格兰仕用80万台保本定价在产能到达400万台时，用250万台保本定价；

到产能800万台时，以500万台保本定价。

不到几年的时间，格兰仕将1000多元的微波炉价格降到300一400元。

2000年9月宣布进军空调业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化消费线。

2001年度内销实现40万台，2002年产能扩张至300万台。

而作为空调业的一匹黑马，