岗位评估美世30全Word文档格式.docx
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而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题,即相对于其他公司的相似岗位,公司的薪酬是否具有外部竞争力。
3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系
员工的企业内部跨部门流动或晋升时,也需要参考各职位等级。
透明化的职位评估标准,便于员工理解企业的价值标准是什么,员工该怎样努力才能获得更高的职位。
职位评估常见方法:
职位评估最常用的方法有两种:
排序法(rankingmethod)和因素评分法(pointmethod)。
排序法
排序法是比较传统的方法,它首先列出企业内的所有职位,然后按照类似高矮个站队的排序的方式,对这些职位做重要性比较,最后排列出各职位的相对位置。
这种方法的好处是操作简便,容易实行,耗用的时间和资源较少,但这种方法的弊端也很明显,就是过于主观,不精确,缺少说服力。
并且,它只能得出职位高低顺序,却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。
通常,这种方法适用于规模较小的公司,因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
因素评分法
目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法,又称要素计点法、点值法等。
因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法,由于它的操作比较复杂,主要步骤归纳如下:
1、首先需要做好基础工作,比如做好职位分析,撰写职位说明书,同时对职位进行分类(划分职族),比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
2、其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素,即付酬因素(compensablefactors),比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件、工作饱满程度等。
3、对每个付酬因素赋予同的分数(点值),分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定,换句话说,每个因素的权重是不同的。
然后,对每一因素进行分级(比如分成5档),给出每档所对应的分数。
当然,对每个等级还要给出具体的定义。
注意,每一相邻等级必须是清晰可辨的。
4、根据上述定义,确定每个职位在每一因素项上的得分;
然后,把各项得分汇总,得出每个职位的总分;
最后,按照一定的归级标准(比如每25分相差一级),得出每一职位的具体等级。
因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。
当然,它的缺点也很明显,就是实施复杂,周期长,所耗用的时间、费用非常大。
在美国,有60%-70%的公司采用此法。
选择IPE职位评估系统的推行意义:
1、IPE职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CRG后在CRG职位评估系统上推出的。
在国外,得到大量的采用和推广,被国内诸多大型企业和知名企业成功应用,结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础,进行了第三次修订,具有极高的权威性,易为员工理解和接受。
2、IPE评价要素先进,符合**的企业特征和发展要求。
3、IPE含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素,便于企业以后的职位管理和集团化发展。
进行职位评估的要求:
在实施职位评估的过程中,要采取成立一个职位评估委员会方式,目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估,并负责向员工解释。
委员会的成员代表各个职能领域,包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等,以保证评估的客观公正性。
要保持科学准确的职位评估结果,在评价标准上必须做到一致性,即不管评价的对象是谁,参与评价的人是谁,都不能有意“偏向”;
一切按标准行事,而不是先有结果,再找证据;
同时,评估委员会要对职位的工作内容比较内行。
美世IPE(InternationalPositionEvaluation)职位评估系统介绍
美世咨询是三大人力资源咨询机构之一,国际职位评估(IPE)系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法,在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。
本次评估使用的是IPE系统的第三版。
IPE系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统。
这四个因素(影响、沟通、创新、知识)覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。
每个因素都有背景文字介绍,使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一因素可分为两至三方面,每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单,只须为每一个方面选择适当的级别,决定该级别相应的分值,然后把所有分数加起来得出总分便可。
在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。
评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用,可以根据总分进行比较。
对本次未能评估或新增职位,可由人力资源部组织,委员会评估,同时员工可利用本手册自评,自我衡量。
IPE五因素(第五因素为可选项)
因素1、影响
(1)
组织规模
每一国家均有她自己的表,请参阅有关的机构规模表。
组织类型
为了确定组织规模的级别,要:
1、确定本身属于以下那一类型组织
2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3、用经济表所列每个程度的范围,根据组织已有调整的销售额或资产,选择级别
4、人员表,根据员工总数目选择程度水平;
将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模(组织规模表另外提供)。
如需取整,应向经济表中取得比重倾斜。
注意:
如组织动作少于3年,请用第三年预算的营业额
组织类型倍数倍数
基于销售额或费用收入
制造和销售20
商业服务20
投资银行20
组装和销售8
保险8
销售5
零售5
贸易4
基于成本/预算
制造业20
研究和开发20
政府服务20
基于资产
零售或商业银行1
地产、物业1
(经济表和人员表)组织规模核对表中国(人民币000,000)
程度
表A
销售/生产
(高附加值的)
销售额
表B
销售/特殊服务/装配加工
(中附加值)
表C
销售或贸易
(低附加值的)
表D
资产管理公司
总资产
表E
保险公司
保费收入
表F
组织员工总数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
18
1836
3672
72143
143287
287573
5731147
11472006
20063511
35116145
614510753
1075318818
1881828227
2822742340
4234063510
6351095266
95266142898
142898214347
214347321521
321521
45
4590
90179
179358
358717
7171433
14332866
28665016
50168778
877815362
1536226883
2688347045
4704570567
70567105851
105851158776
158776238164
238164357246
357246535869
535869803803
803803
72
11472293
22934586
45868026
802614045
1404524578
2457843012
4301275272
75272112907
112907169361
169361254041
254041381062
381062571593
571593857390
8573901286084
1286084
358
28665733
573311365
1136522930
2293040128
4012870224
70224112892
112892215061
215061376358
376358564536
564536846805
8468051270207
12802071905310
19053102857965
28579654286948
42869486430422
6430422
28665016
50168778
877815362
1536226883
2688347045
4704570567
70567105851
105851158776
158776238164
238164357246
357246535869
535869803803
803803
1025
2550
50100
100200
200400
400800
8001400
14002500
25004000
40007000
700012000
1200018000
1800027000
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