银行信用卡中心客户关系管理Word格式文档下载.docx

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大专以上学历占比达到92%，前景和市场看好。

ⅩⅩ银行信用卡中心作为ⅩⅩ银行的一级部门，近几年来一直致力于国内信

用卡市场的开拓与发展，2011年确立了“建立世界级信用卡中心”的战略发展目

标，其经营定位着眼于零售客户的市场基础扩大、中高端客户的深入挖掘和维系，

并立志在国内商业银行信用卡市场树立ⅩⅩ品牌，努力使信用卡业务成为ⅩⅩ银

行重要的利润增长极。

ⅩⅩ银行信用卡中心不断开拓进取，积极塑造自身经营管

理特色和市场竞争优势，在客户服务领域逐步开展以客户服务能力建设为核心的

后台营运体系、以地区营销服务中心建设为核心的销售体系、以盈利能力建设为

核心的业务经营体系等的建设并已经初步形成了具有ⅩⅩ银行特色的核心竞争

力，成为当前国内信用卡市场发展的重要力量及具有较强竞争力的股份制商业银

行信用卡中心之一。

3.1.2ⅩⅩ银行信用卡中心组织架构

ⅩⅩ银行信用卡业务经过近些年的规模发展和业务扩张，中心组织结构和职能

定位己经非常清晰，作为ⅩⅩ银行在信用卡业务领域的集中运营机构，ⅩⅩ银行

信用卡中心在行政性质上隶属于总行一级部门，当前主要采取职能型+—线营销中

心的组织责任模式，职能部门主要负责中心及下属营销中心的政策制订、制度实

施等，下属机构负责执行及实施，且一线的营销中心同时负责各区域、各渠道内

的信用卡营销及服务，目前在包括上海、苏州等地在内的全国各地共有32家营运

中心。

具体组织架构关系如图3.1所示。

3.1.3ⅩⅩ银行信用卡业务总体概览

对银行而言信用卡的盈利结构主要包括持卡人循环信用利息收入、年费、特

约商户回佣及包括手续费或其它支出而得来的收入，虽然各家银行在信用卡业务

方面的占有率不同，但是对信用卡业务的盈利追求是统一的，而针对我国信用卡

消费市场而言具有自身的独立特色，例如消费观念影响了循环信用的使用、不接

受年费等费用，因此包括ⅩⅩ银行信用卡中心在内的各家银行都必须围绕信用卡

各项盈利方式对客户特征进行了研究，进行市场细分、产品设计等，从而保证客

户获取及客户经营，所以当前来讲银行对于信用卡业务的客户关系管理方面的重

视度也越来越提升。

ⅩⅩ银行信用卡中心在2002年成立，于2003初正式发卡。

据统计，截至2012

年底，ⅩⅩ银行信用卡每卡平均月消费金额为1000元人民币左右，不但领先于国

内同业，更达到了国外成熟市场的平均水平。

据了解，在美国等成熟型市场，信

用卡发卡前十年年成长率在100%左右，而中国人民银行《银行卡业务基本数据汇

总表》显示2006至2012年间，ⅩⅩ银行信用卡发卡量年增幅依次达到491.56%、

443.54%、179.07%、98.07%、119.35%、104.29%、105.47%,对中国信用卡市场

起到了强有力的推动及促进作用。

同时，ⅩⅩ银行信用卡在中国市场的发卡量与

消费金额在2002年到2005年这3年内的成长比例都己达到其他市场发展5—10

年的水平，体现了良好的资产品质和盈利能力，堪称“三年走了十年的路”。

在

2006年4月ⅩⅩ银行发卡量突破500万，且保持信用卡呆账率低于1%，该比率大

大低于国际同业4%-6%的平均水平；

从盈利能力来看，在发卡第三年就达到了当年

损益两平，打破了发卡行普遍要5年才能盈利的国际惯例。

在2010年ⅩⅩ银行发卡量突破1000万张，消费金额在2010年以来累计突破

600亿元，而截至2012年6月30日ⅩⅩ银行信用卡已经累计发卡1500余万张，

活卡率为55%，年费收入近3000万元，非利息收入共6.95亿元，其中商户回佣

手续费数额为1.36亿元，占比接近40%;

循环信用方面，ⅩⅩ银行公布的数字略

高为25%，但根据麦肯锡统计的数据表明，在中国仅有14%的持卡者使用循环信用，

信用卡应收账款的不良率也上升为2.74%,不良贷款佘额增加了1.8亿元；

2012

年全年新增发卡462万张，累计流通卡1568万卡，新增流通户175万户，累计流

通户1138万户，累计交易额3108亿，循环利息67亿，利润5个亿，不良率达到

2.05%，基本上正从“后金融危机”的影响中摆脱出来。

3.2ⅩⅩ银行信用卡中心实施客户关系管理现状

ⅩⅩ银行信用卡中心面对在规模、资金、人才、管理理念和信息化建设方面

具有明显优势的超大型的金融机构时，抛弃过去以网点和人际关系为主线的竞争

模式，确定了借助信息技术工具细分客户价值，实施个性化服务，建立以实现现

有客户长期、稳定的“深度效益”和提升银行竞争力为目的客户关系管理理念。

国有银行最大的优势是拥有广大的客户群，特别是外资银行最关注的“优质老客

户”。

客户管理专家约翰.戈德曼曾说：

“中国目前的金融机构更应注重1%的老客

户，而不是将所有精力花在开拓99%的新客户上”。

因此，ⅩⅩ银行将目标转向了

重视客户关系的维持和培育上。

而ⅩⅩ银行信用卡中心在风险管理方面一直都在不断地探索和努力，在客户

获取环节方面的风险管理是其中一个例证。

ⅩⅩ银行信用卡风险管理规定的授信

政策中，境内目标客户群主要从以下几方面评价:

第一，以行业、职务、职称及企

业性质等进行评价；

第二，以ⅩⅩ银行现有客户身份进行评价；

第三，以财力资

料进行评价；

第四，其他特殊信息评价。

表3.1中列举的是境内目标客户群中以

行业、职务、职称、企业性质为评价要件的金卡客户的基本发卡条件，除境内客

户外，ⅩⅩ银行把有稳定工作及收入来源并长期居住在境内的境外人士也作为目

标客户群，他们较境内客户具备更加完整的信用卡持卡经验，同时为ⅩⅩ银行信

用卡的国际化提供一定的数据基础。

客户申请的途径有:

DS（DirectSales）推广、分支行推广、网上银行申请、信用

卡客户服务热线的申请进线、MGM（MemberGetMember）、TM（Telephone

Marketing）申请等。

图3.2的ⅩⅩ银行信用卡发卡流程中展示了信用卡资料被信用卡中心接收后

的审核、发卡及寄卡的过程，客户收到信用卡开卡后便正式成为ⅩⅩ银行的信用

卡持卡人。

以上内容列举了ⅩⅩ银行信用卡中心在客户获取环节为客户提供服务设计的

业务流程及客户群分类方式，其中可见基本的客户关系管理理念。

而在ⅩⅩ银行

信用卡业务核心系统方面，目前主要包括风险系统、收单系统、服务系统以及其

他增值服务系统。

该系统中涉及的子系统与信用卡产品的生命周期密切相关，可

以实现满足客户的消费、还款、账单寄送、疑问交易、客户服务等功能。

信用卡

作为一种金融产品，需要银行提供安全完整的系统作为客户使用的载体。

应现代

科技的发展，IT系统的先进性成为银行保证“以客户为中心”营运模式的必要条

件，ⅩⅩ银行用技术引领业务发展的理念不断满足客户期望值。

ⅩⅩ银行信用卡中心自2008年以来开始正式实施客户关系管理，虽然经过近

几年的实施在客户关系管理方面有了较大的进步的提升，中心上下对于贯彻和落

实“以客户为中心”的客户关系管理理念有了一致的认识，工作部署和业务幵展

过程中也有了相应的举措和安排，主要釆取的措施包括在认识上统一宣传和渗透、

管理体制上予以相应调整、产品和服务开发和创新方面开发跟进、信息化的CRM

系统的引进和运用、核心业务系统的改造等，这些措施和技术的应用起到了相应

的效果和促进，根据对主要衡量指标的选取和对比，ⅩⅩ银行信用卡中心客户关

系管理的实际成效如表3.2所示。

根据表3.2可知，自2006年以来ⅩⅩ银行信用卡业务在盈利性结构方面的四

项主要指标及业务综合性六项主要指标方面整体上呈现出逐年上升的趋势，这一

方面得益于国内信用卡市场消费需求的不断扩大，另一方面则来自于ⅩⅩ银行及

其信用卡中心在经营管理、市场营销、产品研发、客户服务等方面的持续改进和

优化，特别是2008年金融危机后ⅩⅩ银行及信用卡中心正式实施并加大了客户关

系管理信息化系统及业务核心系统的改造后，其发卡规模、年交易量、业务收入

三项综合性指标增长较快，年费收入及包括手续费在内的其它收入增幅也表现良

好。

虽然整体上ⅩⅩ银行信用卡表现出了较好的增长势头，但从国内商业银行信

用卡市场的排名来看，ⅩⅩ银行信用卡业务并没有按照预期进入到与招商银行等

国内一流信用卡银行并肩的序列，由此可见ⅩⅩ银行信用卡业务还存在进一步发

展的空间，其客户关系管理在当前发展中也还存在相应的问题。

3.3ⅩⅩ银行信用卡中心实施客户关系管理存在的问题

虽然当前客户关系管理在诸多领域和行业中的应用逐渐广泛和普遍，但实际

收益却不容易乐观。

根据有关调查公司的结果显示，客户关系管理在执行过程中

过多地注重技术系统和工具的应用，而其真正的提升客户关系价值的功能则被次

要对待，同时调査表明我国大部分的客户关系管理项目的实施是失败的，这些都

说明客户关系管理在企业中的应用具有辩证性，其应用并非一定就具有正面的促

进效应。

ⅩⅩ银行信用卡中心未来客户关系管理实施的走向和具体策略应当充分

考虑到这一现实，必须冷静思考当前客户关系管理所面临的问题和困境，积极吸

取经验和教训。

3.3.1客户关系管理导向战略的缺失

ⅩⅩ银行信用卡中心要想将客户关系管理的效用发挥到最大化，其当前首要

必须是将客户关系管理的理念和实践层次进一步提升至运营管理的战略层面，战

略层面的客户关系管理并非是简单地口号化或书面化的单一描述，而是要以系统、

整体、前瞻的眼光回答客户关系管理的系列问题，例如客户关系管理的真正对象

是谁？

这些对象到底需要怎样的客户服务？

为适应客户服务的多面性需求应当进

行怎样的客户关系管理等，由于客户关系管理战略涉及到客户资源的优化管理、

最大化地实现客户价值，同时其过程受到银行管理技术与信息技术的辅助和支撑，

具有长远性和持续性的特点，是新经济条件和金融竞争环境下对银行客户管理的

变革，也是银行运作环节的客户关系管理的全面性转化，因此将客户关系管理上

升到战略层面确属必要，此方面ⅩⅩ银行信用卡中心并无具体的战略和理念。

3.3.2客户关系管理体制混乱

当前国内包括ⅩⅩ银行在内的商业银行都普遍存在内部管理层次较多、职能

分布不清、运作效率低下等经营体制与组织结构方面的弊端与缺陷，这些体制与

结构上的问题直接影响了客户关系管理在商业银行内部的有效实施和操作。

从现

代商业银行发展的趋势来看，管理体制应当向着有利于市场和业务发展的方向进

行调整和优化，管理结构应当按照业务职能和发展进行扁平化整合，以细分市场

后的目标客户群进行差异化归类并将具有关联性的职能予以整合才是现代商业银

行内部体制和组织运作的必然要求。

具体来看ⅩⅩ银行信用卡中心的管理体制和

组织结构，其明显的突出问题当前表