工程项目管理实施手册完整版Word格式文档下载.docx
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(1)企业管理层,即公司,包括公司领导层和公司各管理部门。
它具有三个主体特点:
市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。
(2)项目管理层,即项目部。
它具有三个“一次性”特点:
企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
(3)施工作业层,即内部专业公司作业层或外部分承包商,包括内部专业公司派出的施工分包商(作业队)和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。
1.2.3三个层次之间的关系
(1)项目管理层服从于企业管理层,企业管理层服务于项目管理层,企业管理层对项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务,项目管理层对公司利益负责,服从企业管理层的监督、检查、指导,对施工作业层进行监督、检查、管理,对工程项目的质量、成本、安全、进度负全面责任。
施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系,对项目管理层负责。
(2)企业管理层与项目管理层是授权委托关系,项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。
项目管理层与施工作业层是责任承包经济关系。
(3)项目部业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核;
经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束,对公司负责。
(4)施工作业层必须服从于项目部的统一指挥、协调。
凡不服从项目部管理的,征得企业管理层负责人同意,项目部有权予以清退。
第二章项目部
2.1一般要求
2.1.1施工项目管理实行项目经理负责制。
项目部是在公司的支持下,由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
2.1.2项目部是在项目经理领导下,以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构,随着合同的签订而成立、项目的终结而解体,属公司项目管理层,接受公司业务部门的指导,负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
2.1.3施工项目管理实行成本核算制
(1)确定工程项目的责任目标成本。
工程项目中标后,公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单,确定正常情况下的企业管理费和施工成本。
将正常情况下的施工成本确定为项目的可控成本,形成项目经理的责任目标成本,以此对项目进行考核。
(2)项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算,以责任目标成本控制实际成本。
2.1.4在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。
处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。
2.2项目部组织形式
2.2.1项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定
2.2.2项目部人员由公司提名,双向选择、竞争上岗。
除国家、企业规定必须专职的岗位以外,鼓励兼职、一人多岗。
项目经理应实行亲属回避制,配偶及直系亲属不得在项目部担任有直接利害关系的职务。
2.2.3项目上使用的施工作业层应经工程部、预算部审定,由项目部与施工作业层签订劳务合同或分包合同。
2.2.4.项目部组织机构图如下
2.3项目经理
2.3.1项目经理受公司委托和授权,直接负责工程项目施工的组织实施,对工程项目施工过程全面负责,是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。
2.3.2项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生,其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。
2.3.3项目实行责任目标经营,项目结束或终止,该项目的项目经理职责终止。
2.3.4项目经理聘任程序
(1)公司办公会研究确定;
(2)公司下发任职通知。
2.3.5项目经理离任条件
(1)工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。
(2)工程结算办理完毕,债权、债务清理完毕,资料齐全并移交。
(3)施工设备、周转材料退场完,现场临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。
(4)工程技术、经济资料移交完毕。
(5)完成工程项目总结。
(6)项目终结审计、考核完毕。
2.3.6项目经理中间解聘
(1)健康原因不能胜任。
(2)因自身管理原因造成工期严重拖后,或发生重大质量、安全事故。
(3)对工程成本管理不力,成本不清、不实,严重偏离成本目标,潜在风险大。
(4)有较严重的违规、违纪行为。
(5)存在解聘的其他原因。
2.3.7项目经理的职责
(1)代表企业实施项目管理,贯彻国家有关法律法规和强制性标准,执行企业的各项管理制度,维护企业的合法权益。
(2)履行公司与业主(总包方)签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。
履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
(3)组织编制项目《施工组织设计》,制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划,并组织实施。
(4)对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。
(5)在公司授权范围内,协调与业主(总包方)、监理、分包商(作业队)等各方的关系。
(6)项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人,负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系,组织制定项目质量、安全和成本管理目标。
(7)参与竣工验收,办理竣工结算,负责工程款回收和债权、债务清理。
(8)及时报送规定的各种报表、定期向公司汇报项目情况及报告重大事项。
(9)组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料,项目结束时交公司归档。
(10)接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。
(11)项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人,负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。
(12)协助公司进行项目评奖申报工作。
(13)项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。
(14)项目结束善后处理工作。
2.3.8项目经理的权限
(1)与公司签订《项目管理目标责任书》。
(2)组建项目部,参与工程任务分工。
(3)确定项目部管理人员的职责,并定期考核、评价和奖惩。
(4)对项目绩效工资有建议和分配权。
(5)按公司授权范围和有关规定,代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件,以及修改、补充施工合同。
(6)主持项目部工作,全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。
2.3.9项目经理的利益
(1)项目经理实行项目责任经营管理,按《项目管理目标责任书》确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。
(2)项目经理的岗薪工资按公司相关的项目部的岗薪工资标准执行,其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。
(3)有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊奖励。
2.4项目部其它成员
项目经理根据项目情况,对人员有调配建议权,原则上项目合同额在500万以下的配置2-3名人员,合同额在500万-1000万以上的项目可配置4-5人。
合同额1000万以上项目人员另行确定。
一般情况下,项目经理兼技术员,施工员兼安全员,资料员兼材料员。
项目部成员职责应分工明确,责任到人,项目部应将人员职责分工以文件形式报工程部审核备案。
以下职责应落实到个人:
1、熟悉施工图纸,做好施工过程技术管理工作。
2、掌握工程施工程序,技术规范,质量标准和操作规程,合理安排施工顺序,处理现场各工种之间的关系。
3、对施工现场能进行有效质量控制,做好施工前质量交底工作,能处理施工现场中出现的一般质量问题,做好自己的质量检查工作。
4、施工合同和分包合同的管理、登记管理。
5、施工计划、统计、计量、造价管理工作。
6、对项目成本的核算和分析。
7、项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料核销等管理工作。
8、掌握工程进度上报的工作。
9、根据单位工程材料预算和月、旬施工进度,编制材料采购计划。
10、严格控制材料质量,执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度,各项领料手续需齐全。
11、根据进度要求合理地组织材料供应,减少储备,实行材料定额消耗供应,降低消耗。
12、组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作,建立完善的材料登记台帐和报表制度。
13、施工过程资料的管理工作。
2.5项目部的运行
2.5.1项目部运行程序
(1)工程项目中标后,公司确定项目经理及项目班子,由项目经理组建项目部。
(2)项目经理与公司法定代表人签订《项目管理目标责任书》。
(3)项目部编制“项目管理实施规划”。
内容应包括施工组织设计、用工计划、进度计划、成本计划等内容及控制措施。
(4)进行开工前的施工准备工作。
(5)组织工程分包、材料采购、施工机械、设备租赁。
(6)施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理,强化指导、监督、检查等过程控制。
(7)组织项目交工、工程资料移交工作。
(8)组织竣工结算、分包结算工作,清理各种债权债务。
(9)进行经济活动分析,写出项目管理工作总结,接受项目考核。
(10)项目部解体和善后工作。
2.5.2项目部解体应具备的条件
(1)工程已经竣工验收。
(2)与业主(总包方)和各分包商、租赁商已经结算完毕,债权债务清楚。
(3)已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。
(4)《项目管理目标责任书》已经履行完成。
2.5.3对项目部解体后善后事项的规定:
(1)因业主(总包方)原因工程结算工作延迟的(一般指超过三个月),项目经理应指派留守人员处理善后事宜,直至办完结算手续。
期间所发生的费用仍列入项目成本,留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。
(2)工程结算后的债权债务处理工作移交公司财务部,如发生经济诉讼,原项目部有关人员要及时参与和配合处理相关问题。
2.5.4工程项目管理的考核
(1)根据工程项目完成情况对项目部进行中间、终结绩效考核和兑现。
公司成立工程项目管理的考核小组,由工程部牵头、各职能部门参加负责对工程项目管理的考核工作。
a.对《项目管理目标责任书》的主要指标完成情况进行审议。
b.依据工程项目审计结论及各职能管理部门的考核评价,计算绩效工资考核结果。
c.对工程项目取得合同外的奖励,特别是业主对工程补贴性质的奖励予以确认。
d.其它重要事项的确认。
(2)公司职能部门要加强对工程项目的管理、指导、监督、服务工作,掌握本职能部门业务范围内有关的项目管理情况,坚持过程控制原则,开展定期联合检查和考核评比活动,及时发现项目管理中存在的问题,对项目管理中存在的重大问题及时报告和提出处理意见。
2.6项目经理工作流程
2.6.1根据已签订的施工合同、设计方案、预算书等资料,做出施工组织设计(施工方案)、施工进度计划、材料计划、成本计划、用工计划等,报公司进行项目经理比选,竞选项目经理。
2.6.2接受公司对项目经理任命,领取施工文件(施工图纸,预算,成本控制文件等),签订目标责任书,优化施工方案、施工进度计划、材
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