柳传志在国际管理科学学会上的讲稿Word文档下载推荐.docx
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因为我们做的很多事情,形成的很多管理理念都是从西方企业的实践中学来的,是从西方的管理学著作中学来的。
所以我要讲的,你们都懂,而且会比我讲的好得多。
当然,中国有几千年的传统文化,有长期形成的计划经济的环境。
这些都形成了和西方完全不同的背景和思想方法,因此,中国企业的成长和管理与西方有很大的不同。
但是我的朋友,这些长期生活和工作在美国的人对中国和美国都非常了解,首先告诫我说,在你讲的故事里,要尽量避开这些背景,因为简单的一个两个小时绝对讲不清楚。
想来想去,几次修改稿子,最后决定以一个问题为主线来做我的讲演。
这个问题是我每年要到纽约、波士顿去做RoadShow时,基金经理们最常问的一个问题,就是在中国PC的市场上有那么多外国的大企业参与竞争,你们是怎样战胜竞争者的?
你认为你的优势可以保持多长?
现在我就这个问题作为我的演讲的主线吧。
联想简介
我所在的企业:
联想集团所在的行业是PC领域。
在中国20世纪90年代时PC进口要高关税,大概整机进口税是200%左右,而且要许可证。
中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。
然而这种保护的政策是很不好的,受到保护的中国厂家的产品质次价高,严重地影响了各行各业对信息化的需求。
1990年那一年,全国PC销售的总台数才10万台。
于是1991、1992年,中国政府就连续大幅度降低PC的进口税,取消了PC进口的许可证。
因此大批外国PC企业进入中国市场,如美国的AST,COMAPQ,IBM,HP等,他们的进入大大促进了中国市场的发展,市场每年几乎有100%的增长。
但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击,几乎溃不成军。
我的企业联想在1993年也完不成预定的指标,形势非常严重。
在最严重的时候,1994年初,我们开了三个月的会议,研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下,我们还能不能打自己的品牌,是不是改行只做外国企业的代理?
研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式,成立了联想的微机事业部,选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导,从此情况有了根本的改变。
联想成功的三个要点
我们的同行、合作者,我们的投资人都对这个问题感兴趣,就是在和国内外的同行的竞争中,我们是怎样由劣势到占据优势的?
我们的优势为什么能够持续?
这也就是我今天谈话的主线。
总的来说,我们做了三件事。
第一,在保证质量的前提下降低成本。
对一个企业来说,产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。
然而在PC这个行业,有一项是特别突出的,就是元器件成本。
在整个成本和费用中,元器件成本占了80%,关键器件,如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。
问题是,由于技术的飞速发展,CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。
而这个时候,旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。
也有可能因为生产厂商各方面的原因,使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。
因此,这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。
要做到这点有两件事情,一是要提高采购能力。
在当时,我们的采购数量和国际大厂商相差很远,因此很难想象和他们展开竞争。
第二是要压缩库存周期,这对降低元器件成本有很大的意义。
举例来说,在1996年,7、8、9这三个月里,DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。
一台电脑中用8片DRAM,一片差14美元,一台电脑就差了112美元。
也就是说,如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去,和没有仓库积压的进行比较,仅DRAM一项就差了112美元。
打个比方,今天的PC就像是新鲜水果,一天都不能积压,否则就会变质,而在10年前的PC就像干果,库存长一点关系不大。
因此,如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。
其实,我们在当时用的都是最笨的办法,就是及时清理库存,尽量准确地掌握代理销售的情况。
根据上面的两个数据,即库存和销售,及时调整向供应商的订货。
就是用“小步快跑”的办法订货。
在当时,我们的销售量不大,一年仅十几万台,所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。
在中国,不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。
如果过于收紧,影响了代理商的资金周转,业务就做不起来。
如果过于放松或是没有有效地监控手段,应收账收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后,当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务,争夺中国市场第一的位置,曾大规模对代理放账促销,在当时取得了很大的市场份额,但是最后也尝到了恶果,应收账坏账损失惊人,从此在中国PC市场上一蹶不振。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。
我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五,远远低于国际优秀企业千分之三的标准。
我们能做到这些大概有以下三点原因:
1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。
比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责,从财务报表角度考察的;
而我们是从商务角度考察的,也就是要考察代理的库存和定单。
这种考察方式更接近实际,但要辛苦得多。
2、我们制订了一套适度有效的放账制度,坚决执行。
3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施,使我们应收账的坏账损失率大为降低。
真正使我们的成本全面降低的,是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。
我们花了500万美元,用了300个人,采用的是SAP公司的R3系统,请德勤公司做我们的项目顾问。
1995年的时候,我们PC机的库存周转天数为72天;
而采用ERP之后,现在是13天。
在1995年的时候,因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%;
到了1998年降到了2%,而到了现在?
有了ERP系统以后则降到了0.2%。
这样,在当前PC毛利愈来愈低的时候,CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的,到底可以做多大的动作。
正因为此,我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术?
产品技术是我们自己定义的一个词,是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
举例:
在20世纪90年代初,中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业;
而在10年后,中国家电厂商占据了主导地位。
其中有一个原因就是产品技术起了作用。
日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定,所以对电视机的电源部分没有较高的要求;
而在中国电网电压不稳定,对电视机的电源电压要求高。
中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题?
所以电视机的性能,特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。
这种技术我们认为就是产品技术。
在PC领域。
PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。
这就使得PC厂商的产品大同小异。
然而在中国,客户还是会有自己的具体需求,联想特别注意根据这种需求开发产品,起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年,网络热潮兴起以后,联想开发了一款“INTERNET”电脑。
买了这款电脑不用装MODEM卡,不用装软件,也不用到电信局去办理申请。
按一个键就可以上网,所以也叫“一键上网”电脑。
这款电脑也是热销了相当长的时间。
上面举的是联想发展产品技术的例子。
这样的例子能举出很多,联想的研发人员分为两个部分:
一部分在联想研究院里,专门研究下一代产品,研究带有前瞻性的技术;
而另一部分则在产品事业部里,发展产品技术,他们和销售人员结合得很紧,随时注意市场的动向和需求,对当前的产品加以改进。
由于中国的文字是方块字,中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同,因此就给产品技术的发展提供了很大空间。
在1999年以前,联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样,一直在下降,而到1999年以后,联想产品的毛利率基本稳定。
这是在同行竞争极其激烈的时候发生的,这和联想努力发展产品技术有关。
第三件事,我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。
在中国,家庭电脑发展很快,现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。
而在1995年以前,大城市家用电脑的比例还不到5%。
之所以发展的这么快,除了教育水平、经济收入的普遍提高之外,和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品,像前面我提到“一键上网”的电脑。
另外,我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。
二是要建立适合家庭购买的方式。
在中国,人们购买价值很高的商品,使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法,这和在美国有很大不同。
在购买时客户还会有很多使用中的问题,以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备,最好都能一次买好。
这样联想就设立了家用电脑专卖店,为用户更好地服务。
这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店,要经过联想严格的培训,现在全国有600多家。
这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。
所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾,得到了很多订单,其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上,而老百姓买东西则完全是自由的,绝不会因为政府的面子而照顾谁。
这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理,去年全年销售280万台电脑,应收账的坏账损失率低于万分之五,可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示,去宣传电脑的普及应用及联想的产品。
有意思的是,这三百个城市的展示模式是完全一样的。
联想在全国分为7个大区,每个大区的展示人员都在一起训练,研究宣传要点是什么?
如何控制展示成本?
掌握要点后下去展示。
这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。
所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区,包括中小城市。
第三件事,我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.
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