0779《企业战略管理》网上作业题及答案Word下载.docx

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论述题

1、论述战略变革的五阶段

2、论述企业文化变革的策略

3、跨国经营战略的风险分析

4、论述跨国经营战略组织结构的新趋势

5、结合现实，论述企业如何应对环境不确定性

6、企业战略管理理论的新发展

参考答案：

一个完整的战略变革过程应该包括以下五个阶段：

发现问题阶段；

诊断问题阶段；

计划变革阶段；

执行变革阶段；

评估变革阶段。

评价的结果又要反馈到第三阶段，对变革的计划作必要的修正。

1.发现问题阶段。

（1）环境分析。

即分析企业所处的宏观环境、行业环境与企业自身环境。

宏观环境主要是企业所处的政治、经济、文化、社会环境。

（2）确定企业的问题：

通过对各种资料和情报的收集、整理与评估，了解其所处的内在与外在环境，弄清企业存在的现实问题和隐含的危机。

2.诊断问题阶段

（1）分析原因。

对发现问题阶段所确定的问题进行深人分析，找出问题发生的原因和一些带有规律性的东西。

（2）进行决策：

确定企业是否需要进行战略变革，战略变革的方式方法是什么。

3.计划变革阶段

（1）制定计划。

在前面分析的基础，制定周密的战略变革计划，计划应该具有创新性、可行性。

在计划制定的基础上，要缜密思考战略变革每个环节的具体措施，同时要制定出防范变革风险的应变计划。

（2）变革准备。

一是资源准备，筹措战略变革所需要的资金、物资、人力等方面的资源。

二是在企业内部营造变革的气氛。

4.实施变革阶段

（1）选择变革领导者。

即选择一个强有力的领导集体。

我们知道一项重大的变革将产生利益的冲突、信息的扭曲以及政治的混乱，而且变革一般都是长期而艰苦的过程，因此，需要有一个强有力的领导集体来领导变革。

（2）变革时机选择：

即适时选择企业变革的最佳时机。

选择一个恰当的变革时机，通常能够起到事半功倍的作用。

一般而言，当企业内部或外界环境发生巨大变化，或者面临着巨大的威胁或困境之际，是寻求企业变革的最佳时期。

（3）变革过程控制：

即实行变革的阶段性控制，并使其制度化。

5.评估变革阶段。

该阶段的主要任务是检查、分析、评价变革方案实施的效果和存在的问题。

评价的目的在于指导战略的再选择。

战略变革效果的评价主要是绩效评价，通过绩效评价及时进行信息反馈，并对原有方案进行修正。

如果具有相应的时机，管理者推行企业文化变革，其挑战是要解冻现有的文化，并不是单一的一项措施就能奏效的。

企业文化变革需要一个全面的、协调的战略。

1、解冻的最佳着眼点是进行企业组织文化分析。

企业文化分析包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期的文化做比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要加以变革。

2、大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手段。

危机并不是企业的所有成员都能注意到的，因此，管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。

要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种很强的文化对变革的努力做出反应。

3、任命新的高层经理人员任命新的高层经理人员预示着一场重大变革正在发生，新的领导人可能再现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。

不过，新经理需要尽快将新观念注入到组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。

4、伴随着主要经理人员的挑战，发动一次组织重组设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式才传送着管理当局下决心将企业引入新方向的信息。

5、新的领导也要尽快创造出新的故事和业绩以此来取代原有的仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的，耽搁只会使新领导与现

有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。

6、管理当局还要改变人员绩效评估与奖励制度改变人员绩效评估与奖励制度对所期望的新价值观的员工形成有力的支持。

1政治风险。

政治风险是指接受外国投资的东道国所发生的直接影响外国投资企业经营的政治变革所带来的风险。

政治风险的主要内容：

国有化的风险，战争风险，东道国国内政变、暴乱、革命等引发的风险等。

2经济风险。

经济风险指东道国的各种经济因素的变化使国际企业可能出现亏损、收益不足以至倒闭的危险。

经济风险的主要内容：

经济萧条的风险、进口限制的风险、价格管制的风险、市场管制的风险、税收管制的风险、劳工管制的风险。

经济风险的规避措施：

对东道国市场进行详细的调查。

国际企业进行海外投资前，应对东道国市场进行认真、详细的了解。

了解当地消费者的偏好、收入状况、市场的变化趋势、法律法规等。

而做好投资的可行性研究是国际企业规避经济风险最重要的措施。

3文化风险。

文化风险就是指企业在跨国经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。

文化风险的主要内容沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等四种形式。

4外汇风险。

外汇风险是指跨国经营的企业的债权债务在以外币计价时，由于汇率变动引起价值变化而遭受损失和丧失预期收益或得到意外收获的可能性，即由于汇率变动给企业经营所造成的额外损失或带来的额外机会。

外汇风险的规避措施：

妥善地选择计价结算货币；

调整合同支付条款并争取与对方签订“保值条款”；

利用远期外汇交易弥补风险；

实施有效的计价策略；

提高预测汇率变动的能力。

4、论述跨国经营战略组织结构的新趋势：

面对新的日益多变动态竞争环境,跨国公司组织结构的灵活性显得更为重要,跨国公司组织结构也随之出现了一些新的变化：

组织结构的网络化、组织结构的扁平化、组织结构的柔性化、组织结构的非正式化。

其中，最为重要的是跨国经营企业的组织结构出现了网络化的发展趋势。

组织结构的网络化,使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制,将触角伸向世界的各个角落,在自发的市场机制的作用下,在全球范围内寻找合作伙伴,共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目。

其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产要素,而主要是为了利用共享的生产要素,在联合企业内实现资源的优化配置,以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。

网络化组织结构将各个在技术上相同或相关的不同企业联结在一起,其基本组成单位是联结在一起的各个不同企业,即各个独立的经营单位。

因此,企业之间的关系并非一般的市场关系,而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。

在网络组织中,没有企业的内外之分,只有距企业战略中心远近之别。

1.企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。

如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。

2.保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境改变所带来的影响。

如雇用一定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。

3.保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的改变而陷入不可解决的困境。

如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。

4.加强企业与其他企业的联合行动。

企业合并和合资是典型的实例，这些企业形式因削减了企业间的竞争和相互依赖而有助于减少环境的不确定性。

5.签订合同，避免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响

随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。

面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。

于是，近年来一些管理学者提出了新的战略管理理论，即动态企业战略管理理论。

动态竞争理论有两支学派，一是“动态能力论”，二是“竞争动力学方法”。

动态能力论：

动态能力理论的提出主要基于以下的认识：

过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。

动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格、行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。

竞争动力学方法：

竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素――企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。

简答题

1、简述集中化战略的优势与劣势

2、业务流程再造的步骤

3、企业战略控制的意义

4、简答战略控制系统与业务控制系统的区别与联系

5、简答企业愿景的设计步骤

1、简述集中化战略的优势与劣势。

1．集中化战略的优势。

（1）企业专攻特定细分市场，有助于抵御行业五种竞争力量。

（2）有利于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标，相对竞争对手更容易取得主动地位。

2．集中化战略的劣势。

（1）当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，企业会受到严重的冲击。

（2）企业对环境的适应能力差、经营风险大，企业采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。

业务流程再造的步骤通常是：

首先找出企业现有的主要流程，确定其范围边界；

其次对每一个流程存在的战略意义进行评价，找出重组的关键流程；

再次寻找新流程需要的文化、组织及技术等要求，确认新流程的最佳状态；

最后组织实施。

具体分为以下三个步骤：

（1）企业通过减少成本和扩大规模的方式，进行企业经营活动的优化组合。

（2）企业关注的焦点从内部管理的优化转向加强与消费者和供应商的联系。

（3）企业以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织结构也相应发生重大变革，新的经营单元随之产生。

1.战略控制能保证企业战略的有效实施，是战略管理的重要环节。

2.战略控制能力与效率的高低是战略决策质量的一个重要制约因素。

3.战略控制与评价为战略决策提供重要的反馈，从而对于提高战略决策的适应性与水平发挥着重要的作用。

4.战略控制可以促进企业组织制度和企业文化等基础结构的建设，为战略决策奠定良好的基础。

4、简答战略控制系统与业务控制系统的区别与联系：

企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：

（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。

（2）控制要与激励相结合。

（3）控制系统需要有“早期预警系统”，该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提早纠正偏差。

应当指出，战略控制系统与业务控制系统还有以下四个基本区别：

（1）执行的主体不同，战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。

（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。

战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。

（3）战略控制的目标比较定性、不确定、不具体；

业务控制的目标比较定量、确定、具体。

（4）战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。

确立企业经营意志：

企业意志是指企业所追求的核心理念，在明确企业意志的基础上，正确制定并贯彻执行的企业愿景；

明确企业的战略方向，制定相应的经营战略。

企业愿景是企业确立未来的自身使命并逐步实现的过程，因此企业愿景的实现必须有相应的企业战略方向的保证，在此基础上制定相应的经营战略；

将经营战略在企业内部分解。

企业应及时将经营战略在企业内部进行分解，以此来给每一位员工界定行动标准；

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