案例个绩效辅导角色扮演剧本文档格式.docx

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上一次给他增加工作量就使他感到困难重重,在几个星期内他才将事情理出个头绪来、分清轻重缓急，才找到“巧干，不苦干”的方法来。

根据目前要增加的工作量，你不想再让马键陷入困境。

该项工作的时间周期要求很严，你不想让他手足无措。

你希望他能从最近的工作中吸取经验，并应用到新的工作中。

这样一来,你就可以帮助他,并给他一些指导。

为了准备指导面谈,请与你的观察员就下列问题的答案进行讨论:

在本次会议上你想解决什么问题?

你可能面临要解决的问题是什么?

你将如何提供明智的意见反馈（核心技能#1）,才能使马键明白他应该在那些方面有所改进？

你将如何使用询问技巧（核心技能#２）,来让马键参与讨论并做出承诺?

巧干，不苦干

指导角色扮演1–员工信息

在这个案例中,你将扮演马键这个角色。

昨天，你的主管通知你,除了目前你做的工作外,你还将接受新的工作任务。

之所以给你增加工作量,是因为另外一位同事的工作量急剧增加。

作为一个又能干又肯干的好员工，你准备合作。

然而，这些新增加的工作令你有些担心:

这已经是三个月内主管第二次给你增加工作量了。

在增加这些工作量之前，你对原有的工作已经感到力不从心了。

上一次,你用了几周的时间才将工作理出个头绪来。

然而,你认为自己在艰难的条件下，工作得很出色。

由于老板不断地给你增加工作量，你担心老板认为你的工作量不足。

你已经很忙了。

再增加工作量，你就很难弄清楚哪些工作更重要了–是以前的工作还是新增加的工作更重要呢？

或者说两者都重要？

为了处理新增加的工作量，你提出了下列建议:

在工作量十分繁重的时候请准许适当地加班。

并建议请人短期协助处理一些日常事务性的工作。

要求同事们为你提供清晰的反馈，信息要求准确、完整，且容易阅读。

这将避免你在澄清信息和改正错误中浪费时间。

为此,你需要老板的支持。

如果老板询问该如何将你从最近工作中所得到的经验应用到新的工作之中时，请告诉他下列任何一种:

改善时间管理的技能；

优先级管理技能;

以及/或逐日规划工作的技能等。

但是,如果你的老板告诉你该如何改进工作时，你就告诉他说真正的问题是工作量太大,而不是你的技能问题，你要对他的建议加以抵触。

指导角色扮演１　–观察员信息

作为本角色表演的观察员，你应该对下列事情负责:

预习下列背景材料。

在表演开始之前，用下列问题与经理/主管进行讨论。

将表演过程中的主要事件记录下来。

如有必要，在表演的过程中给经理／主管以指导。

在表演结束后,用下列“反馈讨论”问题来主持反馈讨论。

背景材料

这个案例是关于马键的，他是本部门又能干又肯干的员工之一。

不久,部门将进一步依赖于他的能力，因为工作量突然急剧增加。

但是,让马键承担更多的工作量,有两个方面的原因令你担心:

最近三个月内他的工作量已经增加了一次,让他再做更多的工作可能让人觉得他以前的工作量不足。

在面对新的工作时，他的适应能力并不是最强的。

上一次给他增加工作量时,他用了几星期的时间才学会了“巧干,不苦干”的方法。

根据本部门目前的压力，不可能给员工更多的时间以便他们改善其“学习曲线”。

同时，如果给予适当的帮助和指导，马键有能力将目前的工作和新增加的工作做好。

在角色表演之前，请就下列问题与经理/主管进行讨论：

在本次会议上你想解决什么问题？

你可能面临要解决的问题是什么？

你将如何提供明智的意见反馈（核心技能#1）,才能使马键明白他应该那些方面有所改进?

你将如何使用询问技巧（核心技能#2）,来让马键参与讨论并做出承诺？

笔记:

ﻬ

意见反馈讨论

问经理/主管:

你认为你做得比较好的地方是什么?

你认为你还能怎样做（改进）？

问员工:

你对谈话做出的反应是什么？

作为观察员,请做下列事情:

就经理/主管运用核心技能＃1和#２（反馈和询问）的情况给予意见反馈。

就表演中你观察到的主要事情给予意见反馈。

我就是不能那样做

指导角色表演2–　经理/主管信息

吉萍是员工中最能干之一，就工作的质量和数量来将，她一直是出色的员工。

你已经在很大程度上依赖她来使你更快地解决问题,或帮助你以新的眼光来看待你部门中的项目和问题。

每当你想发现项目中存在的潜在问题，或评价某个想法时，你就想到了吉萍。

在完成其日常工作的过程中,吉萍与她的同事们相处得很好。

然而,当吉萍与其他人一起开始新项目或解决问题时，也存在一些问题。

尽管在预见事情的发展方向上吉萍比其他同事都技高一筹,但是她对同事缺乏耐心。

她向你明确表示,等待别人迎头赶上或接受她的意见（也叫“耍政治手腕”）简直是浪费宝贵的时间。

她经常说她希望我们都能够“直入主题”、干净利落地将工作做完。

其他人都承认吉萍的优点：

每当他们需要一个可靠的、知识丰富的人来参与某个项目时，他们就会首先想到吉萍。

当属于“一对一”的情况时，事情就非常好办。

但是，当某个项目需要吉萍从其他人那里获得反馈、获得他们的协助、分享职责、慢慢得到每个人的理解和赞同时，吉萍就会变得很不耐烦。

她喜欢发号施令。

在未得到他人的意见和同意之前就我行我素。

她不知道,为了避免做出“愚蠢的决定”,对同一件事情反复推敲和反复斟酌是多么重要。

坦率地讲,在具备进一步提升之前,她必须在现有的岗位上培养这些技能。

吉萍对你说,她不知道为了在这个部门得到进一步的发展,她必须该如何努力。

她显然具备相关的专业知识,但是,他的风格和缺乏耐心,已经在一些人（包括她的老板）心目中留下不好的印象。

为了帮助吉萍在现有的岗位上得到发展,你需要在“手腕艺术”方面对她进行指导。

为了确保指导工作的成功，请与观察员讨论下列问题：

你将如何提供明智的意见反馈（核心技能#1）,才能使吉萍明白她应该改进其“手腕艺术”?

你将如何使用询问技巧（核心技能#2）,来让吉萍参与讨论并做出承诺？

指导角色表演2–　员工信息

就该案例来讲,你将扮演吉萍这个角色，你是一位工作出色的员工，是部门中能力最优秀的人之一。

你的工作无论从数量或质量上来讲，都是响当当的,你的经理还利用你来解决其他问题。

由于你能全方位地看问题，所以人们对你分析项目和问题的能力深信不疑。

因此,人们非常感激你。

除了聪颖之外，你做事非常务实。

每当有了工作，你就想将它做好。

每当需要花费相当多的时间来得到他人的“同意”时,你就变得不耐烦,因为，似乎这样会妨碍工作的完成。

在你看来，耍手腕的过程无异于为工作的完成设立了不必要的障碍。

获得他人的意见、得到他们的同意、请求他们的帮助，都是在浪费时间。

这就降低了效率，有背事情的本质。

你不赞成为了获得“同意”而采用的缓慢程序，而更喜欢直来直去的方式。

你喜欢发号施令，自己做决定，不经过繁琐的咨询和意见征求就采取行动。

况且，部门中所有的人都是成年人。

人们为什么不能彼此坦诚相待，将事情完成呢?

你相信，自己的贡献足以使你在组织中得到进一步的发展。

坦率地讲,你具有解决你的老板（尽管你并不想将你的老板取而代之）能解决之问题所需要的所有技术方面的技能。

你并不知道在下一个岗位上,自己是否能面对所有那些耍手腕的伎俩,但是你对用自己的方式应对大多数情况充满信心。

你想知道，为了为下一个岗位做好准备，你自己该如何做。

ﻬ我就是不能那样做

指导角色表演2–观察员信息

作为本角色表演的观察员,你一概对系列事情负责：

在表演开始之前,用下列问题与经理／主管进行讨论。

如有必要,在表演的过程中给经理/主管以指导。

在表演结束后，用下列“反馈讨论”问题来主持反馈讨论。

本案例介绍了吉萍这位工作出色的员工的情况。

作为个人,吉萍是一位工作能力十分出色的员工,并且获得“快速解决问题的能手”和“创造性思维者”的名声。

不过，具有讽刺意味的是，她的优点从某种意义上讲也成了她的缺点。

例如，由于她对所出现的问题能很快地提出解决方案，往往在获得他人承诺的过程中失去耐心。

她把获得大家的一致认可看成是完全没有必要的浪费时间。

结果是，她在项目中总是发号施令、做决定、在没有得到他人同意的情况下就我行我素。

每当人们需要一个可靠的、知识丰富的人来参与某个项目时，他们就会首先想到吉萍。

她更加我行我素和缺乏耐心。

她的经理想帮助她在目前的岗位上得到进一步的发展,并且想在获得承诺和“手腕艺术”方面给予指导。

在角色表演之前，请与经理/主管就下列问题进行讨论：

问题产生的原因可能是什么？

你将如何提供明智的意见反馈（核心技能#1），才能使吉萍明白她应该改进其“手腕艺术”呢？

你将如何使用询问技巧（核心技能#2）,来让吉萍参与讨论并做出承诺呢？

笔记：

问经理/主管：

你认为你做得比较好的地方是什么？

你认为你还能怎样做（改进）?

问员工：

你对谈话做出的反应是什么?

作为观察员，请做下列事情:

就经理/主管运用核心技能#１和#2（反馈和询问）的情况给予意见反馈。

没有捷径

辅导角色表演1–经理/主管信息

你所管理的团队中有一位名叫何力的员工，他在公司工作两年了。

他对“系统”了如指掌。

由于他的办事能力，人们喜欢与他一起工作。

你也很欣赏他的这种能力。

有时,为了完成任务何力会省略一些工作程序。

例如，为了解决一个质量上的问题，何力马上检验自己的想法以便找到问题的根本原因。

这与标准程序有所偏差，你注意到这延缓了找到根本原因的进程。

有两个团队成员抱怨他这样做偏离标准程序的做法，所以你要给何力提出意见反馈。

他对此略有抵触情绪,但是同意今后按标准程序来办事。

昨天,你又了解到何力在处理某件事情的时候又走了捷径。

他对某个数据进行了手工调整，而不是经过系统来修正。

这引起了何力所不知道的管理方面的问题。

这也使团队领导很伤脑筋，冷静下来之后，你也决定不把事情弄大了。

你不想打击何力的热情。

同时他应该知道自己的行为会对系统、生产效率和他人产生不良的影响。

因此，你决定约他谈一谈。

为了准备这次咨询（辅导）谈话,请与你的观察员就下列问题的答案进行讨论：

在本次会议上你要达到什么目的？

出现问题的原因可能是什么？

在谈话过程中,你什么时候决定使用移情聆听技能？

你如何使用询问技能（核心技能#２）来鼓励员工参与讨论呢？

你将如何保持员工的自尊（核心技能＃3）呢？

ﻬ没有捷径

辅导角色表演１–员工信息

在这个案例中,你将扮演名叫何力、在公司工作两年的员工这个角色。

在你的工作领域，你与人们建立了良好的关系。

你在学习“系统”方面有诀窍,这使你能够更有效地完成工作。

你的主管和同事似乎很重视你的这种才能。

例如，最近有一个质量问题,你认为能够较快地将其解决。

因此,你依靠你自己的做法来判断其根本原因。

尽管这不符合标准程序,但是却很快消除了可能导致问题的一种原因。

你了解到,你的