人治法制化企业管理表现形式Word文档格式.docx
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总结成功经验,小刘认为干部选拔任命机制对于公司领导班子建设的功不可没。
Y公司现有员工6000人,管理干部与基层员工的比例为1:
20。
公司干部任命方式经历了三个时期。
公司成立初期,公司组织结构简单,人数少,干部任命采用“钦点式”,即由总经理直接选拔任命。
第二时期采用“提名制”:
候任干部人选由直接主管考察选定,周边同事民主评议分占考察分的一定比重,总经理根据考察情况任命干部。
实施过程中,人们发现直接领导在“提名制”游戏规则中起决定作用,民主评议往往成为饰品。
鉴于此,Y公司在第三时期改用“竞职制”选拔干部,简要的程序如图表1。
但是,小刘偶也有听到关于员工关于干部晋升人为因素重的抱怨。
不都是按制度运作的吗,为什么还有抱怨呢?
从“钦点式”到“提名制”,是Y公司干部选拔制度化的开始,从“提名制”到“竞职制”则是干部选拔机制的完善与提升。
“提名制”使公司对候选人的考察变得更直接,减少了信息失真的可能性;
“竞职制”开放报名渠道,采用笔试、小组面试甚至专家参与等方法,其中的每一个环节都有多人参与并有相应监督。
“竞职制”在管理思想和操作方法上都体现了更多民主和科学的成份。
但是,无论是“提名制”,还是“竞职制”,直接上级都可以利用制度规则,如提名权、对总经理的影响力、面试分50%的权重、三选一等,在实际意义上决定干部最终人选,反观民主评议、自荐报名、公开的笔试面试、“公证人”(如人力资源部)监督、专家参与出题面试等成为制度中的次重要的管理行为,而且在一定程度上掩盖了个人可以决定干部任命的事实。
用通俗的话讲,竞职制是新瓶装老酒式的制度,只是换了个瓶子。
2.本位问题:
“法”的制度被人的意志所左右
【案例二:
需求调查】
由于S集团业务发展迅猛,业务部门需要大量人才支持工作。
临近年底,负责招聘工作的李经理接到指示,要求制订、实施2002年度应届毕业生和在职人员需求计划。
李经理具有丰富的人力资源管理经验,深知由于业务发展迅猛,年初通过工作分析确定的定岗定编已不能作为招聘的依据。
为防止部门随意增员,李经理依据往年作法制作《员工增补需求调查表》,并要求各部门在“招聘原因”栏详细说明原因。
图表2. S集团2002年度员工增补需求调查表
部门:
现员工总数 增员总数
序号
拟聘职位
第二拟
聘职位
职位编号
学历
经验
专业
特殊要求
招聘原因
部门领导签字:
时间:
经验和角度而不是事实决定了最终的答案。
丰足的人力资源配置有助于减少个体工作量、提高工作质量、对应突发事件,从而降低绩效考核的风险。
因此,如果缺少有效的诊断方法和激励监督机制,部门主管倾向于超出实际需求地增补人员――接着就产生人浮于事、组织臃肿的现象。
本案中,需求信息决定了2002年招聘计划,然而,需求是不能作为决策依据的。
相对较为可取的方法是,根据年度经营目标、人工成本预算、业务发展、工作分析、人才流出率与流出分布、企业竞争优势培养、骨干培养等客观信息,经综合评价后决定招聘计划。
需求信息只能作为决策的参考,而不是依据,否则就意味着个人或部门的意志取代了系统的理性思考。
3.摄像问题:
场景没有布置,问题被“照片”正式认可
【案例三:
职位设置与描述】
Q公司是一家有300多名员工的高新技术企业,前几年忙于产品研发和业务拓展,几乎没有精力顾及组织建设工作。
现在,组织建设成为阻碍业务成长的瓶颈,职责落空、重叠、散落等导致了工作不到位和人力资源浪费,用工程部经理的话说,是“象生产队一样,要么没人做,要不大家一起上”。
因此,职位说明书编写工作成为今年管理工作的重点。
公司专门成立项目团队主持这一工作。
项目组首先对组织结构作了局部调整,并收集各部门的职能、职位设置情况,经明确工作的责任、协助关系后将公司职能一一分解,最后部门根据新的职能分配和职位设置编写职位说明书。
Q公司根据职位说明书评估职位工资,设计考核指标和职业发展通路等工作。
本文把对现状不加任何优化和改善,直接拷贝或转化成公司的管理方法称为摄像技术,把由此产生的现象称为摄像问题。
职位的功能是由组织和流程纵横两个维度决定的,职位是组织的最小单位,是流程(线段)的一个点。
职位的设计、设置及职位说明书的编写是在流程和组织优化的基础上进行的(如图表3)。
少数公司孤立地看待职位说明书的编写工作,认为编写只是描述现状,无需优化。
Q公司的做法稍进一步—对组织进行了优化,不足之处是没有流程支持的组织也只是一个建在沙滩上的松散组织。
Q公司的编写方法就如编药谱,各种药的药性、产地、主治疾病等都写明白了,并按呼吸系统、循环系统等分类编辑,但还是不能治病,因为它没有形成一个处方。
当然,摄像技术在某些特定领域内是非常好的管理方法,如连锁经营。
4.承包问题:
放纵“诸侯”作乱
【案例四:
财务预算】
办公室角落里头的复印机引起了新任财务总监林先生的注意。
林先生发现S公司几乎每一个部门或至少是每一个楼层都有一部复印机。
进一步调查发现复印机、打印机、传真机、投影仪等办公用品存在大量闲置现象,而固定资产闲置是因为各部门重复采购,重复采购是因为部门财务预算采用承包制,即在财务预算范围内,部门自主支配费用。
承包制的指导思想是“总额控制、宏观调控、分权自治”。
内部承包制曾被认为好处无边:
高层终于可以从繁杂的事务性工作脱身出来,专注于战略性工作;
下放自主权,大集团有小公司的灵活性;
调动基层的积极性,提高了效率;
大幅削减监督环节和监督职位,减少监督成本。
S公司却告诉我们:
放弃监督和支持和承包制,使承包实体成为一个“黑箱系统”。
这样产生的问题是:
(1)重复建设,不能共享资源;
(2)重复建设导致高维护费和管理费;
(3)承包分治,没有规模效益;
(4)放弃监督,引致高经营风险。
风险增加的损失抵销了放弃监督而减少的成本;
(5)承包实体缺乏指导和支持,发展起点低;
同时,为了获得更多的资源而最大程度地依赖、消耗,如S公司各部门为了不被削减办公费用,都趋向于花完预算。
本案中,部门不合理地使用预算就是人治,承包制就这一人治管理方式的法制化,而预算最终还是归人部门(个人)意志的从仆。
人治法制化现象存在于企业管理的方方面面,如质量管理、生产管理、战略管理等,其表现形式总结如图表4。
当然,我们要将为了保持管理弹性,发挥人的主观能动性而采用的管理方法,设置的操作程式混同为人治法制化的表现。
图表4.
人治法制化表现形式
表现
形式
工作内容(举例)
法制化表现
换瓶
问题
1.市场导向的业务流程与集权式职权分配
2.由企业“元老”操作的新管理模式
3.竞聘制度
制订了规范的制度,由于起决定作用的环节受部门/个人意志左右,使整个制度失去基本作用,有形态而无神韵
本位
1.ISO9000:
部门各自设计质量保障流程
2.战略管理:
部门各自设计组织结构
3.供应商、顾客、员工、代销商调查
4.培训、招聘、薪资等需求调查
由利益一方提出系统解决方案,或利益一方提供的信息作为系统解决方案的决策依据,使系统输出结果代表局部利益
摄像
1.生产工艺规程
2.IT化
3.职位说明书描述
不经设计或优化而以制度形式固化现有经营管理模式
承包
1.承包经营
2.绩效管理
3.授权管理
4.预算管理
粗放式的管理,分权而不监督,授权而不授能,管理结果而不管理过程,管理外在的输入输出而不管理内在的运作机制
二、“人治”为什么会被“法制化”
1.方法不正确。
由于受专业能力、实践经验局限,制订者采用不正确的方法制订、操作制度;
或是由于对业务理解错误,组织者选择了不适合企业运行环境的管理方法。
2.没有建立有效的信息系统。
有效的信息系统有助于变革者选择适用的制度,有助于制度升级。
缺少数据作支持,管理者往往依赖经验、记忆、直觉、心理感受、参照物(如同行企业成功经验)等做管理。
3.利益集团保护。
利益集团保障既得利益,最好的方式是利用制度保障。
在“局面最优大于系统最优”的企业,变革者将利益集团的意志上升为企业制度,或者退而求其次,由“元老”操作新制度,使得制度有其名而无其实。
人治制度,制度人治,都是人治法制化的原因所在。
4.保留谈判砝码。
宏观经济领域存在劣币驱逐良币的现象,同样,企业管理领域也存在“劣制”驱逐“良制”的现象。
先行改革的部门必须按制度行事,然而,一旦一方不按规矩出牌,遵守规矩的一方肯定处于不利的地位。
变革者先行者认为,法制化管理在资源支持、团队协作、职业发展等方面可能置本部门于不利地位。
另外,如果执法不严,或者劳方的谈判成本过高,公司也趋向于利用本身的强势地位通过人治方式处理劳资关系,这就是劳动合同签订率低的原因。
再以财务预算为例,公司对实行规范化管理的部门可以作更清晰、准确的预算,而对管理混乱的部门则因其“暗箱”运作系统而不得法。
变革者保留局部的人治,其意在保留本部门与公司、与他部门、与职工“谈判”的砝码。
5.作为过渡措施。
由于时机不成熟,英明的管理者会将人治法制化的管理方式作为“人治”向“法治”的过渡措施。
举某公司市场终端管理为例。
发展初期,企业依靠业务代表大胆的冲杀,代理商患难与共的支持苦心经营,不免疏于对市场终端的控制。
现在,如果要取得更大的发展,企业不得不面临两难的选择:
放任市场终端的管理,不但销售受制于人,企业也难以成长;
控制终端规范市场管理,却要冒业务代表和代理商流失,重建经销网络的风险。
权衡风险与收益,人治法制化就成为企业的现实选择。
通过原因分析,我们发现有一些原因是合理的。
尽管如此,我们仍然可以采取措施改良催生的土壤,减少、消除人治法制化现象。
三、解决人治法制化问题的方法
1.问题出在哪里?
我们一般通过两个步骤发现制度存在的问题:
首先,通过实践检验并评估制度的有效性,说明制度是否存在问题;
然后,通过绩效诊断箱指明问题的方向:
专业性和系统性。
如果制度的专业性和系统性都很好,如换瓶问题,那么,其人治问题一般存在于某一关键点。
实践证明,人治法制化诊断箱是发现问题的有效工具。
举战略管理为例。
战略管理小组完成企业的战略规划,将组织设计任务布置到各部门。
接下来,我们将会看到各种从不同角度,利用不同方法、不同格式,表达不同战略理念的组织结构图,唯一相同的是为了说明增设某个职位的合理性,都表现出对业务专业而精深的理解。
从部门角度思考问题,部门有专业优势而系统思考能力和意识不足,所以业务模块接口和系统目标模糊。
战略小组认识到组织对战略的支撑作用,但显然忽略本位思考的杀伤力。
据作者了解,企业在ISO9000管理过程中形成的流程同样存在较为普遍的本位问题。
2.是什么原因造成的?
催生制度产生的原因则
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