海通集团薪酬管理体系Word下载.docx
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企业发展战略
企业核心价值观
战略层面
人力资源战略与机制
法律环境
薪酬理念与政策
社会与行业环境
实现战略目标
管理层面
内部公平性
提升竞争能力
薪酬架构和制度
外部竞争性
促进组织成长
员工贡献
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统
技术层面
2.2目标定位
现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人,以实现战略目标,提升竞争能力和促进组织成长。
为了实现海通集团长远的发展战略,海通集团的薪酬管理的目标定位于:
(1)建立稳定的海通员工队伍,吸引高素质的人才加入海通;
(2)体现内在公平,使员工保持良好的工作心态;
(3)激发海通员工的工作热情,创造高绩效;
(4)努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调
3、设计思路
针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标定位,华彩咨询提出以下几点设计思路:
1、2003年4月刚完成薪资调整,建议暂时执行现行规定,但应调整薪资的构成,采用岗位绩效工资制,强调贡献,拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。
2、到2003年底,依据新的设计,调整海通的整个薪酬体系。
3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。
4、薪酬与绩效挂钩,根据个人对公司的贡献来确定薪酬,论功行赏。
5、工作性质不同,采用的薪酬结构也不同。
6、在保持基本薪资不变的条件下,对薪酬进行动态管理。
7、引入内部职称,实现员工内部成长途径的多元化。
4、解决思路
4.1以岗位来定薪
按照岗位的价值和外部竞争性,解决公司薪酬体系内部公平性,和对外的竞争力。
4.2不同类别工作的薪酬模式不同
4.3薪酬与绩效挂钩
企业员工只能通过高绩效的工作,才能保证高薪酬,才能实现自我的价值,才能保证员工之间的公平。
4.4薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系
个人收益的发展必须和组织目标是一致的,只有组织实现其目标,个人才有发展,这样才能实现员工与企业之间的良性发展。
4.5薪酬进行动态管理
对薪酬进行动态管理,员工的薪酬能上能下:
1、职位不同,工资不同;
2、职位变化,工资相应发生变化;
3、根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动;
4、根据员工绩效考核的情况,来确定其来年的薪资调整;
5、同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。
4.6引入内部职称
企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力,他们对于企业的贡献是一致的,因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。
由于不同的员工有着不同的发展潜力,将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性,有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员,最终促进企业的不断发展。
因此,在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道,促进企业的良性发展。
第二部分:
框架篇
一、海通集团薪酬设计的原则:
1、以公司战略为基础
这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中,要时刻关注海通的战略要求,要通过薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么;
另一方面要把实现海通战略转化为对员工的期望和要求,然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励,体现在企业的薪酬设计中。
2、以公平为原则
内部公平性:
通过将员工分门别类,在考虑内部公平的基础上,把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类,然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。
通过岗位评价来确定每个岗位的价值。
外部公平性:
通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水平,以行业水平作为参考,确定企业的薪酬水平,使企业工资水平具有竞争性。
3、发展为目标
公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据,薪酬的发展要小于公司业绩的发展,同时也要给于适当的增长。
4、绩效为导向
在薪酬体系中,引入考核的结果,也就是说薪酬要和考核结果挂钩,作出多少贡献就拿多少薪酬;
对于优秀的员工给与挑战性地薪酬,对于不合格的员工,坚决给于调岗或劝退。
二、海通薪酬管理体系的设计流程
修正工资方案实施中出现的问题;
根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案
三、海通薪酬管理系统图
岗位绩效工资
四、海通薪酬构成体系
福利
注:
华彩建议,员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“四金”划在薪酬之外发放。
根据海通的实际情况,结合未来发展需要,海通的薪资将有三种分配方式并存,分别为:
计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。
其使用范围如下:
计件工资制:
生产作业系统(仍沿用海通目前的制度,本报告不涉及具体内容)
提成制:
销售作业系统
岗位绩效工资制:
公司各系统
五、薪酬的确定
A、对执行岗位绩效工资制的员工
1、职务等级的确定
根据工作的复杂程度,结合工作技能,知识要求,对于公司的关键岗位进行评估,对公司的岗位进行排序,确定职务等级。
根据海通目前的情况,可以将整个职务系统分为十一个职等:
职等
一
职
等
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一职
名称
总经理级
副总经理级
控股公司总经理级
部长级
控股公司副总经理
副部级
科长级
副科级
担当级
助手A级
助手B级
2、个人工资总额的确定
不同岗位工作内容不同,其岗位的价值也不同。
在进行职等划分的基础上,根据不同岗位的价值,结合人才的市场价格,来确定不同类别岗位的工资。
同时拉开不同岗位的工资差距,强调工资的价值导向和市场导向,按照知识,能力以及对公司的贡献来确定薪酬。
2.1公司4月份开始执行新的工资制度。
为了保证公司制度的严肃性,华彩建议暂不调整现行各岗位的工资总额,但对其构成结构要进行调整。
图A
2.2为更好适应市场竞争和内部公平的需要,华彩建议海通未来调整(可以考虑在今年年底进行调整,数据供参考)其员工的薪酬梯度如下:
等级系数(以该层级中位数衡量)
10.0
8.0
6.4
5.4
5.0
4.0
1.9
1.7
1.6
1.3
1.0
2.3同一层级(指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部长),根据工作量、贡献、资历等方面的差异,拉开小的差距。
如:
投资公司总经理按其管理的资产规模、经营规模等划分三级,每级之间,薪资总额构成一个梯度。
等级
投资公司总经理
部门部长
投资公司副总经理
部门副部长
Ⅰ
0.9
Ⅱ
Ⅲ
1.1
同一部门的部长、副部长系数相同;
同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。
2.4对今年年底的薪资调整,在分析海通提供的内、外部资料的基础上,华彩建议,员工的工资总额总体水平上调10%,各个层级之间的梯度则建议参考表2-2和表2-3
3、基本工资的确定
基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。
基本工资是员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。
在法律规定的范围内,基本工资是计算员工加班工资、离职薪资等的基础。
员工的基本工资即为其按月发放的部分。
4、岗位绩效工资的确定
岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化的部分。
具体计算为:
员工年岗位绩效工资=个人年框定工资总额-月基本工资×
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按月发放
5、岗位绩效工资的发放
把员工工资分成按月、季度、年度三部分进行发放,三部分的比例根据基层、中层、高层的不同特点分别确定(见图A)。
月度按比例固定发放;
季度末与季度绩效考核、相挂钩(见图B);
年度末发放部分与公司整体经营目标完成状况,以及年度绩效考核结果。
举例如下:
某副总框定年收入96000元,其框定的月均总收入为8000元,则:
每月固定发放8000×
20%=1600元(即其基本工资)。
每季度框定的绩效工资为96000×
30%÷
4=7200元,在季度末,根据绩效考核成绩发放。
框定的年末绩效工资基数为96000×
50%=48000元。
在年末,先根据公司整体经营目标完成情况,调整框定数。
计算方法如下:
(1)年度经营目标超额完成时:
年末绩效工资计算值=〔(公司实际实现利润÷
公司目标利润-1)×
A%+1〕×
框定的年末绩效工资基数。
然后根据其年度绩效考核成绩,决定其实际发放额。
(2)年度经营目标未完成时:
年末绩效工资计算值=公司实际实现利润÷
公司目标利润×
图B
任何员工的季度(年度)绩效考核成绩为60分(不含60分)以下,季度(年度)发放的绩效工资部分取消。
季度(年度)绩效考核成绩为60分—85分(不含85分),按比例发放。
即:
实发额=绩效考核成绩÷
100×
框定的季度(年度)绩效工资。
季度(年度)绩效考核成绩为85分(含85分)以上,绩效工资全额发放。
B、对销售业务系统的员工
一、销售业务系统的高层管理人员(包括营销副总和其他副总经理级的管理人员)、综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制,其框定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。
薪酬总额确定后,按上述岗位绩效工资制中确定的方法发放。
二、销售业务系统的其他员工(包括大客户部的员工和管理人员)采
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