连锁组织体系Word格式文档下载.docx

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成立连锁超市公司。

1996年：

举办中高级后备干部强训班，至今已举办了30多期。

1997年：

开拓上海郊县市场，开办大型综合超市。

1998年：

初探江浙市场。

1999年：

开办超市大卖场。

2001年：

创办“好德便利”，3年后达到了1000家经营规模。

2004年：

组建超市集团，开办“伍缘折扣”连锁店，第三年达到了300家的经营规模。

2005年：

发展江、浙两省的小城镇超市，两年后达到了250家的经营规模。

2006年：

兴建占地260亩的好德物流中心。

2007年：

兴建占地170亩，集总部基地、商旅餐饮、购物休闲于一体的118广场。

思考：

1、是什么力量推动着农工商超市集团的发展？

2、你觉得故事中的哪些方面最值得关注？

连锁经营方式自19世纪中后期在美国产生以来，创造了一系列商业奇迹。

它已成为制造业、零售业、服务业等众多行业普遍采用的商业组织模式，并不断向海外拓展，形成了国际化连锁经营的发展趋势。

如何应对国际商业巨头全面进入中国市场的竞争格局？

这是一个无法回避的问题。

第一节连锁经营体系的构成

一、基本概念

连锁经营（chainoperation）是一种商业组织形式和经营制度，一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。

1、连锁门店必须以经营同类商品或提供同类服务为基础。

如超级市场（以下简称“超市”）的主力商品是“生鲜食品”；

便利店的主力商品是“便利服务”；

专卖店的主力商品是具有着名品牌的系列商品等。

如果把经营不同商品的店铺组合在一起实行连锁经营，就很难实现标准化管理和规模效益。

2、连锁门店与连锁总部具有不同的功能。

连锁门店是直接面向顾客的经营单位，其基本功能是销售服务；

连锁总部是为连锁门店的经营活动提供必要条件，并指导与监督连锁门店的管理单位，其基本功能是规划设计、服务指导、监督调控。

为了使门店集中精力做好销售服务工作必须有一个健全而坚强的总部，所以“强化总部”是实行连锁经营的基本条件。

3、多店铺联合组织因产权关系和合作程度的不同而分为“直营连锁”、“特许经营”、“自由连锁”三种基本类型。

直营连锁是总部直接投资或控股形式下的组织形式，特许经营和自由连锁则是以独立产权为基础的加盟连锁形式，前者称为“授权加盟”，偏重总部与门店之间的纵向关系，后者称为“自愿加盟”，偏重门店之间的自愿合作关系。

值得注意的是：

连锁经营是标准化的联合。

如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的标准化，那就只有连锁经营的“形”，而无连锁经营的“神”，貌似神离不是连锁经营。

4、连锁经营需要达到一定的经营规模才能实现规模效益，但店多不一定是连锁！

关键是“链”，包括：

组织链——战略架构、目标体系、组织系统、管理机制、营运标准、监控体系。

商品链——商品定位、供应链关系、采购系统、物流系统、销售系统。

信息链——业务信息、财务信息、营运信息、管理决策信息、决策支持系统。

资金链——资金筹集、投资决策、业务运作、商品周转、供应链管理。

人才链——经营顾问、战略管理、营运管理、业务运作。

零售故事4-2：

为什么要三个部门共管食品安全？

2006年5月中旬，沃尔玛“防损部”正式更名为“资产保护部”。

更名后“资产保护部”也是总体负责食品安全管理的部门。

资产管理部有一支质量审核专家团队，负责制定、推动、实施商场食品安全管理程序以及开展供应商审核（QualityPerformanceReview，简称QPR）。

沃尔玛“防损部”曾以“独立性”着称。

如原沃尔玛大中华区的防损总监的职位等同于沃尔玛大中华地区的总裁职位，他直接隶属于亚太区和国际公司防损部总监，从它的组织架构来讲，他不受经营干扰，不受所在地区的行政领导人的干扰，形成了非常简洁明了反应迅捷的防损组织架构体系。

据说，沃尔玛总部的防损部总监来自美国FBI联邦调查局，他们在防损管理上使用了很多先进的仪器和设备，例如每一个采购人员的电话号码都是公司发放的，而且公司一再重申采购员的业务电话必须使用公司的电话，上班时间只许讲与业务有关的内容，公司会经常不定时地对采购员的业务通话进行信号拦截，并审查对方的电话号码。

如今从防损部更名而来的资产保护部来承担食品安全管理的重任，自然也继承了防损部的独立性。

实际上，除了资产保护部总管食品安全以外，还有公共事务部与营运部门在实施食品安全管理。

沃尔玛的食品安全体系不仅具有独立性，更具有相互牵制性，是一个网络状的管理架构。

1、防损部为什么要保持独立性？

2、食品安全为什么要三个部门来管理？

连锁经营怎么“链”？

“链”的方式大约有三种：

其一，像当年赤壁之战时曹魏大军所用的铁锁式连锁，用铁锁把战船连起来看似强大，但组织缺乏弹性，难似抵抗市场的风险与危机。

其二，用一个车头拉动一串车厢的火车式连锁，这种连锁的结果是累死车头，闲死车厢。

其三，联合舰队似的连锁，把航空母舰、航载飞机、护卫舰、潜水艇等多兵种合成起来，这种连锁组织中的各部门各司其职，相互配合，能有效地抵御对手的进攻。

第三种连锁应该是努力的方向，它是自上而下的目标和自下而上的能动相互互动的体系。

一、连锁经营体系的组织划分

连锁公司（chaincorporation）一般由总部、配送中心与门店组成，每一个部门都有明确的工作职责，但部门之间又要保持良好的团队合作。

只有分工与协同相结合，才能有效地发挥连锁经营的规模效应。

1．总部

总部（headquarters）是连锁公司经营管理的核心，具有战略规划、市场开拓、网点开发、采购配送、营销策划、质量监控、财务管理、经营指导、市场调研、商品开发、人员招聘、人才培训、物业管理等职能。

总部的主要职能是决定方向、完善体系、服务门店、实施管控。

凡是门店做不了做不好的事情，总部就应该负责，并达到专业水平。

2．门店

门店（outlet）是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售服务工作。

3．配送中心

配送中心（distributioncenter）是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。

总部是管理职能，门店是销售职能，配送中心是服务职能。

二、总部与门店的相互关系

总部与门店作为功能互补的两个对等部门，应受制于最高层管理机构。

最高层管理机构由董事会、监事会、总经理、战略规划部门以及必要的协调机构组成，主要负责公司发展的重大决策，决定年度营销计划，并监管计划的有效实施。

总部负责执行最高层的决策与计划，并通过设计使决策与计划具体化为行动方案，完成除门店销售以外的一切营运与管理工作。

门店负责销售服务与现场管理。

门店应向顾客提供良好的服务，门店的服务状态与总部对门店的服务水平直接相关。

因此，不仅要强调门店为顾客服务，还必须加强总部对门店的服务，总部各部门必须急门店所急，通过计划、沟通、有效的信息反馈、配备必要的资源、加强专业管理人才的引进等手段，向门店提供良好的服务。

根据这个要求，有些连锁公司用“内部顾客满意度”指标来衡量总部个部门为门店服务的水平。

当连锁公司的经营规模较大时，由于总部难以直接管理众多的连锁门店，就需要在总部与门店之间建立一个区域分部，在总部的统一指挥下发挥服务指导、监督控制、组织协调的功能。

当连锁门店发展到跨地区的规模时，区域分部往往转变成为分公司或子公司形式，相对独立地开展区域发展业务。

同时，配送中心也向区域延伸，成立分配送中心。

这种配送中心的主要功能是转送总部配送或供应商直送商品。

当然也有连锁公司主张在扩大配送分中心的功能，使其具备储存功能，其结果可能是适得其反。

第二节连锁总部的部门划分

总部的部门划分没有一个统一的标准，主要是看业务模式与经营规模。

公司战略确定以后，承担店铺开发任务的发展部是先导；

然后是两个相互牵制的核心业务部门：

商品部与营运部；

再次是保障部门：

系统部（IT）、人力资源部（HR）、财务部。

分述如下：

一、发展部

主要负责店铺开发工作，这是公司经营的基础，但也是目前很多连锁公司比较薄弱的环节。

由于开店前很少采用商圈考察，店铺开张以后很快就成了经营业绩很差的“烂店”，为了挽救烂店，往往又投入大量的营销资源，结果造成更大的连锁资源浪费。

（一）店铺开发的主要工作职责

包括：

商圈资料的收集；

选址标准的确立；

店铺的寻找、洽谈与签约；

店铺的投资评估；

店铺工程设计、审核、及工程招标、工程监督、验收；

店铺平面配置规划；

店铺设备采购、维修与保养等；

开店流程安排及进度控制等。

（二）店铺开发的常规流程

店铺开发的常规流程可以分为七步：

店铺寻找、商圈调查、投资评估、店铺购租、店铺规划、开业准备、开业后评估。

每一项工作都应该有操作规则和相应的流程与表单。

（三）店铺开发的“套装概念”

店铺开发涉及到连锁总部的各个部门，即使是店铺开发本身的职能，不同的公司也有不同的操作办法。

如店铺平面配置与商品陈列，可以由企划营销部负责，也可以由营运部甚至商品部来负责。

总之，店铺开发工作不可能有任何一个单独的部门来完成，所以，工作越是标准化，像组配零部件那样，就越能有条不紊。

二、商品部

主要负责商品管理。

商品管理是连锁公司的核心业务，其目的是在适当的时候，以适当的价格，购买适当品质、适当数量的商品，并通过快捷的配送和有效的促销，把商品销售给顾客，以满足顾客需求，获得经营利润。

因此，从广义来说，商品管理包括从商品计划、商品采购到商品销售以及售后服务的全过程。

从狭义来说，主要包括商品开发与采购，并对销售负责。

连锁公司的软弱集中表现为总部缺乏专业化的管理，而总部最大的管理问题就在于缺乏有效的商品管理。

主要表现为：

没有清晰的商品政策，没有实施品类管理，没有有效的商品组合、推广促销与空间管理，信息资源与报表体系不健全，商品管理不是依据数据分析而是主要凭个人感觉，配送、库存、补货、价格等方面没有实施必要的监控。

这些都是导致商品经营业绩低下的根本原因。

（一）商品部的工作职责

主要有三项工作：

1．制定商品政策

制定品类战略、评估过去绩效、制定财务计划、与采购/商品经理讨论财务计划、部门商品策略与财务计划相协调、将分类计划执行到门店并根据实际绩效加以调整、制定品类计划、制定定价策略、评论每周品类绩效、每月调整财务计划、了解市场。

2．采购商品

包括商品销售测试、评估测试结果，融入品类财务计划和品类计划、与品类经理一起制定财务计划、建立供货商关系、采购（淘汰）商品、每周评估业绩、每月与品类经理一起评估与调整财务计划。

3．商品配送与库存管理

评估各门店过去的绩效、与品类经理一起制定门店计划、从配送中心至门市,按照指标及库存比率目标，负责跟踪、分配和补充当季厍存、制定与执行策略，以保证商品在仓库的最佳流动、在各店之间平衡库存、对照最初预测评价商品销售、与采购组成员及品类经理一起讨论促销方案、给采购与计划组推介候选商品,执行提早退出策略、准备报表和报告，跟踪与监控配送活动、将库存需求及时与采购沟通、提出商品包装改进要求。

商品部不仅要引进商品，还要淘汰商品；

不仅要采购商品，还要对销售负责；

不仅要经营商品，更要掌握商品的市场动态。

实际上，上述三个方面的职能在不同公司是不一致的，国际上大型连锁公司在这三个方面的资源配置