连锁超市配送中心业务方案Word下载.docx
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连锁超市配送中心业务方案Word下载.docx
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这种高效率的物流治理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。
如此能够减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统,成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础
订货的数量决定了物流的数量。
因此必须建立起一套严格的订货制度和操纵体系。
因此我们要求:
第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是一般职员或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠经历或者主观推测。
在我们的许多超市里,却不是如此的。
有一个超市的生鲜经理给我讲他有16个助理,我讲太不可思议,人家一个经理最多一个助理,你那么多助理在干什么?
“订货啊!
我们订货差不多上助理来订的”当我看到我面前那个24岁,大学毕业才两年的年轻经理时,我简直不知到他的助理是什么模样的年轻!
!
因此这些把订货如此大的情况交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存,什么缘故?
他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。
然而供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者重量,使超市丧失价格和质量、数量上的优势。
当同一市场出现更高超的超市时,这些供应商就会抛弃你的。
3、关于订货的准确性是由多种综合因素决定的。
(能够提问让大伙儿先回答)
订货依据现有的库存,在途的库存,要参考上期销售、往年同期销售,还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。
甚至天气的因素。
一个销售部门通常有上千种商品,因此订货是最重要的情况之一。
只有订货才会带来物流,只有科学的订货,才会带来科学的物流。
二、收货的操纵
1、收货部制度的建立
收货部是商场的第一道大门,不仅担负收货、验货的职责,依旧商场库存治理的基础数据的来源,同时也提供了向供应商付款的依据。
因此在收货部必须有严格的、完善的制度。
包括:
A收货及检验的技术标准;
(比如外观、新奇度、保质期、数量等等)
B收货及检验的操作流程;
(递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等)
C收货及检验的单据以及传递流程和治理制度;
(单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递)
D收货区域门禁、卫生、安全治理制度。
收货门开启的时刻和原则,门禁制度,场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门岗位的划分
关于收货部门内部的岗位进行划分。
因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性,因此关于收货部内部的岗位应当有清晰的划分,以便于明确责任,提高效率。
总体分为单证治理、商品检验、商品入库、全面操纵四个岗位。
单证治理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验负责商品数量、品质的检验,填写收货记录单。
商品入库负责商品入库、分部门码放。
全面操纵单据的复核、人员和纪律的操纵。
单据的保存。
3、人员的选择和治理
收货部的人员选择的差不多条件:
责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。
尤其要有原则性。
这些职员不应该与商场内部其他职员有过于亲热的关系,尤其和销售部门。
假如发觉,就要调整其岗位。
不能从商场销售部门调职员进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督
收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。
要搞好这些关系,一定要加强双方的沟通。
物流经理要经常听取销售部门关于收货部门的意见,也要支持收货部门关于销售部门的监督。
在商品的质量方面,尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中,应当有销售部门的职员参与。
三、仓位的治理
在有限的空间里,尤其是在节日期间,如何保持仓位的充分利用,节约费用,提高空间利用率:
1、保持合理的库存。
前面差不多讲过如何通过合理的订货来保持库存,物流经理必须有相当的销售知识,掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点,以便于操纵库存总量。
比如一般消费品和快速消费品之间、一般食品和生鲜食品之间,流转速度和消费的季节差不都专门不同,这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
依照不同商品的特质和存放要求不同,合理使用现有的仓储空间。
比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同,电冰箱的堆高和办公用品的不同,干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有确实是存放的地点、温度的条件不同。
比如冻品必须存放在冷库里,冷库的要求(能够提问是多少?
)零下18度左右,然而冷藏品就不能存放于冻库中。
还有象冬、夏季酒水不能存放于室外,容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位,及时要求拼仓板和整理仓位。
关于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。
那个地点我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。
我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证关于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况,发觉问题及时要求有关部门进行修理或者更换,以维护设备的正常运行。
关于经常损坏的设备必须找出具体缘故,制订严格的治理改进方案,同时检查督促执行。
一个好的物流经理,仅通过仓位的治理,就能够为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的运行模式
配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。
随着连锁区域的不断扩大,供应商在送货时要对应的点越来越多,配送成本越来越高,配送效率越来越低。
连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行,就不得不建设配送中心。
配送中心的建立,使供应商一点对多点的送货,变为一点对一点,利于供应商的用心生产,利于社会分工细化,提高了配送效率;
配送中心的建立,使连锁企业的供应链更有保证,原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货(攒货)的问题会大大减少。
配送中心的建立,实现了货品和运输工具的整合,节约了时刻和运输成本。
成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式:
商场订单配送中心配送中心整合订单下订单给供应商
供应商同意订单供应商发货到配送中心配送中心收货、检验
分商场码放通知车辆预备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
配送中心通常有收货部、质量操纵部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
专门多企业并不是拥有上面所有的设施和部门,通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。
如此能够大大降低连锁企业的运营成本。
关于第三方物流提供的车辆,配送中心要经常检查,比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度操纵。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司,自己只在其中设置数量和质量操纵部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设,然而其中分捡、再包装等工作能够由厂方提供人员或者托付专业公司进行、运输托付第三方物流公司。
如此不仅减少了人员投入,而且能够分不从供应商、包装公司、物流公司得到返利。
同时因为有几方的人在里面工作,也增强了互相之间的操纵和监督。
物流中心实际上差不多上有利润产生的。
那个利润不仅表现为返利,还表现为商场收货部门的前移,表现为关于物流公司更强的操纵和检查。
某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项,一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题(利弊)
1)物流中心作为一个利润中心,可能会削减商场的利润。
因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利,产生新的价格,假如那个价格不准确或者过高,会削减商场的毛利,还会降低价格竞争优势。
2)会在商场退换货方面带来一定的困难。
比如配送中心为整合订单、降低成本,会将送货的频率降低,从而导致商场不能及时退换货品。
3)由于配送时刻相对固定,频率较供应商送货低,因此关于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求,一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4)减弱了商场销售部门关于供应商的操纵能力和沟通机会。
总之,配送中心的建立,不仅要取得供应商的支持,不仅是硬件的投入,实际上关于整个连锁企业的治理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的操纵问题。
关于运输费用的操纵要紧掌握以下几个方面:
1)合理的配送频率;
通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2)合理的运输工具;
通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
3)合理的运输价格。
通过价比三家来确定合理的运输价格。
六、和供应商关系的问题。
这是一个专门容易被忽视的问题,事实证明,超市中断货的要紧一个缘故是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。
因此我认为它也是重要的物流问题。
物流链的畅通,专门大程度上取决于和供应商的关系。
良好的厂商关系是供应链的重要保证。
供应链的重要保证之一确实是双赢战略。
有的人讲那个国内搞超市的,第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的许多超市,往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道,通过打价格战、负毛利运做,靠通路利润过生活。
无限制的退换货,把自己经营治理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时候争夺供应商,尤其是开业之初,等到后来压榨供应商。
这种供应商能有多大忠诚度?
什么缘故我们的超市和供应商的关系差不多上短期的多?
长期的少?
不公平的多?
公平的少?
这也是一个要紧缘故。
什么缘故沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系,什么缘故甚至为了供应商能够同意电脑订单,给供应商配电脑。
麦德龙会给供应商办培训班教电脑。
麦当劳没有来到中国的时候,就关心河北农民种土豆,同时收购那些临时不符合要求的产品。
麦当劳到了中国,一大批供应商也就跟随来到中国,甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了,。
有的外资超市为了保证劳工利益,甚至会去供应商那儿看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。
我们必须改善同供应商的关系,建立长期稳定、双赢的合作关系,才是供应链的保证。
七、商场关于顾客的销售配送问题。
处于服务竞争的需要,越来越多的商场开展了关于顾客的配送运输。
按照顾客是否付费分:
1、免费送货;
2、顾客付费送货;
在国内企业中,免费送货比较普遍,在跨国企业中,比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。
免费送货增加了销售机会,增加了企业的费用。
顾客付费送货,减少了企业销售的机会,然而也减少了企业的费用支出,便于更低的价格竞争优势。
按照时刻:
1、指定时刻送货;
2、非指定时刻送货。
指定时刻送货,提供了优秀的
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