绩效考核指标设定方案Word文档格式.docx
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绩效考核,作为主管一项有效的管理工具,应由主管最终确定,并与被考核人员充分沟通,从而明确绩效考核的指引、规范作用。
指标的可达成
设定绩效考核指标,原则上应充分考虑内部(软硬件设备、设施、技术、人员等)、外部环境(经济形势、市场行情),参照往年同期水平,合理设定,既避免设定的指标轻而易举实现,又避免指标难以企及失去考核的意义,应合理设置同一指标的各个档次,不断改进、优化,促进促进管理提升。
重点性与覆盖性原则
绩效考核指标应针对该岗位工作的重点和主要方面设定,以4-8个关键绩效指标(KPI)为宜(定性类行为约束指标与临时性指标不包括在内),避免指标过多导致员工失去工作重点;
但同时,指标应能覆盖该员工80%以上的工作。
指标来源可记录
所有绩效考核指标必须有准确的数据(记录)来源,为结果的判定提供依据,且数据最终形成不应由被考核人员提供或具备篡改记录的能力(原则上尽量以系统数据判定,由主管审核或其他流程相关人员提供)。
期限性
所有绩效考核指标必须设定考核期限,以方便数据统计,界定每个周期的考核结果。
三、绩效考核指标设定方法
整体思路
从投入—过程—产出三个过程,从财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度,根据岗位职责以及公司相关规章制度,鼓励员工发展,设置绩效考核目标。
目标分解法
确定部门关键成功因素,关键流程,确定实现流程的关键因素或节点,将因素转化为可实现的指标。
应明确一点,即便是同一个岗位,因受内、外部环境影响,其关键成功因素也有可能不同,所以设定KPI一定要充分考虑岗位实际情况,合理设置(如操作工,应充分考虑设备因素;
业务员销量与增量的权重设置等)。
指标标准的设定
(1)设置三个节点,即基于合格的下限、一般人能达到的点、实现优秀的点,可根据三个节点划分四个区间,若以百分制换算,得分在四个区间优(90—100分)、良(75—89)、中(60—74)、差(0—59)。
指标节点的设定,必须有充分的数据依据。
(2)对于方便用数字计算的,直接设定计算公式;
对于不方便用公式计算的,应用时间和程度来衡量。
举例说明(仅为说明操作过程,不确保准确性):
a、假设A机台一般情况下产品检测合格率98%,达到%即为优秀;
97%为设定的合格率下限。
设置产品检测合格率为KPI指标,本指标设定的目的是鼓励员工不断提高产品合格率。
假设当月产品检测合格率为B%,当月得分为X:
当B≧,X=90+*[11/];
当>
B≧97,时,X=60+(B-97)*[30/;
当97>
B≧0时,X=60-(97-B)*(59/97)。
b、以人力资源薪资专员为例,设定薪资应在每月22日之前提交财务,假设无其他岗位因素影响,有两套设计方案。
方案一:
设置该绩效考核指标的目的为促进薪资专员及早提交工资。
以每月22日为节点,初始分值为80分,每提前半天加5分,每延误半天减15分,最终得分不能超100分或为负数。
方案二:
设置该绩效考核指标的目的是为了确保薪资专员准时提交工资。
以每月22日为节点,初始分值为100分,每延后半天减20分,最终得分不能为负数。
(3)对于设定加减项指标时,应参考权重分值的设定、根据定性分级(轻微、中度、重要、非常重要等),合理设定分值,避免设定分值偏高或偏低,影响考核的效果。
(4)强制分等法(可选)。
可根据绩效考核结果,结合人员数量,设定优秀、良、中、差的比例,将人员考核成绩根据前后顺序,调整成标准分值(即第一名是100分,第二名是99分类似顺序排列得标准分)。
通用指标
a、普遍指标(不适应公司高层)
(1)员工出勤相关指标的设定
<
1>
满勤率指标:
指标设定的目的是为了确保员工能够全勤工作,避免非正常出勤耽误工作。
以百分制计算,设定出勤时长为A,满勤时长为B,每缺勤1%,扣C分;
则本指标最终得分X=100-(100-A/B*100)*C
指标设定的目的是为了鼓励员工超过满勤时长加班。
以百分制计算,设定出勤时长为A,满勤时长为B,每超过1%,加D分,每缺勤1%,扣C分,满勤的分数为80分,则当A≧B时,本指标得分X=80+(A/B*100-100)*D;
当A<
B时,X=80-(100-A/B*100)*C,本指标得分100≧X≧0。
2>
迟到/早退、旷工考核指标
目的:
避免员工违反考勤纪律,确保正常出勤时长。
本规定属于定性指标中的反向激励指标,可不设定权重,出现即从加权后总成绩中减分。
(2)成本类指标
对于涉及到费用(投入)的岗位,出于降低成本的目的,应设定成本考核指标,例如操作岗位成品率、机台维修费用、销售收入与费用、采购支出与采购费用、人员招聘费用等;
本项指标的周期根据岗位特点设定,但最长不能超过一年。
并且,对某一岗位设置成本考核指标时,应确保该岗位员工对该项费用支出具有决定性作用。
(3)协作类指标
当业务跨岗位(尤其是跨部门)时,对于流程各岗位,都应设定带有时限的指标,可以根据实际情况设置权重指标或减项指标。
(4)减项类指标
各部门根据公司制度、部门规章、科室规定、岗位细则,设定违纪类指标,该类指标应分类罗列具体事项(包含上述迟到/早退、旷工事项),采用出现即处罚的方式。
(5)加项类指标
该类指标设定出于鼓励员工积极向上,提高自身能力素养,营造良好的工作氛围,在公司没有强制要求的情况下,员工自发实现了有益于公司的举动。
如公司提倡的事项,员工不断进修等事宜。
设定该类指标,应考虑考核周期(如员工进修获得学历、职称,在年度考核里加分;
合理化建议,在可在月度中加分)和分值及总限(不超过KPI权重),在鼓励的同时,确保考核重点方向不发生偏差。
(6)临时性指标
该指标的设定,是针对临时性或多变性工作,而临时添加的指标,假设X月份有临时任务,可将其纳入临时性考核指标,指标应设定为在某月某日前完成某项任务的多少进度;
可以采用减分模式(简单易操作),也可以按照KPI设定,最后加权(需要有数据支撑,较为复杂)。
公司公告类、内联单等事项,可根据具体情况,设置临时性指标,对相关负责人进行考核,从而确保公司制度的推行力度。
b、管理职指标的制定
管理职应根据各部门的具体情况,设置KPI,但考虑到管理岗位的共性因素,应包括以下指标:
(1)因管理下属而产生的指标
员工离职率:
设置本指标的目的是为了使管理人员能够提高管理水平,会选人、用人,避免因管理不善造成的员工流失损失。
本项指标应由人力资源部门提供数据,将离职人员分为试用期(0-3个月)、新员工(3-12个月)、老员工或关键人才(12个月以上)(根据各岗位培训成本,即从入职到完全胜任阶段划分,可适当调整上述定义),将各阶段设置一个较为合理的指标,设定不同的分值,得出该项分值。
对于人数较少的部门,可以采用年度考核或不设置该项指标。
员工违纪责任指标:
设置本指标的目的,是为了明确管理人员对下属的监督责任,强化管理人员的监管意识。
根据部门人数和以往违纪次数,采用加权法或直接减项。
3>
培养类指标:
设置本指标的目的,是为了完善公司人力资源储备,提高员工素质,确保关键岗位替代,不会因人事异动导致工作的被动。
主要涵盖培训计划完成率、关键岗位替代计划、新员工培训完成率(如生产操作工类,从新人到具备主操技能)。
建议可将本项指标设定为年度指标。
(2)费用指标
人力成本涨幅指标:
设置本指标的目的是为了控制人力资源成本,在限制总成本的前提下,允许对部门主管对员工的薪资进行适度调节,激发员工工作积极性。
本指标数据来源为人力资源部或财务部门,建议设定为年度考核指标。
费用指标:
设置本指标的目的是为了促进降低不必要的费用开支。
本指标数据来源为财务部门,建议设定为年度考核指标。
四、实施过程
绩效考核指标的设定
在该阶段,通过与主管交谈、现场观察、岗位访谈、工作流程上下相关岗位人员访谈等方式,确定员工的主要工作内容,并采用鱼骨图法,设定绩效考核指标。
绩效考核指标的筛选
在该阶段,通过与主管沟通、该岗位工作人员沟通,对上阶段设定的绩效考核指标进行筛选,根据指标设定的原则,筛选出加权指标和其他加减项指标,并且带入历史数据,验证指标的合理性。
考核指标权重的设定
非加减项指标,涉及到权重问题。
合理的权重设置,将促进员工合理安排工作重点,强化绩效考核的指引作用。
a、权重设置的一般原则
(1)数量控制在4~8个为宜,过多的指标会分散员工工作注意力,且考核指标容易重叠。
(2)单个指标的权重最低为5%,过低容易被忽略,则没有设置的必要性。
(3)单个指标的权重一般不高于30%,过高会导致考核片面,不能全面衡量员工绩效。
(4)权重百分值一般取5的整数倍,简化计算的难度。
b、权重设置的方法
(1)主观判断法
本方法是管理者根据经验,对各项考核重要性的认知;
也可以是管理者出于引导的意图对权重的分配;
也可以是会议讨论的结果。
本方法的优点效率高、成本低、容易被接受;
缺点是对管理者要求很高,而且设定的数据科学性、合理性有待商榷。
(2)排序加权法
本方法将人为的主观判断用数量的形式表达和计算指标的权重,实现了定量和定性结合,权重设置的科学性上有了一定的提高。
假设该岗位有5个需设置权重的指标,分别为指标A、B、C、D、E,有7名评价者评定,得出下表。
评价排序
表评价排序表
指标
评价者评价序列
合计值
综合排序
A
1
2
3
10
B
4
21
C
15
D
5
26
E
33
指标量化对比
根据整体分值分布,设定,表中,合计值相差在0-25%以内,判定为同样重要,得1分;
在26%-50%以内的,判定为略微重要,得2分;
在51-100%,判定为比较重要,得3分;
超过100%;
判定为非常重要,得4分。
反之则是同样重要,得1分;
略微不重要,得1/2;
比较不重要,1/3;
非常不重要1/4。
以指标C为例,指标C对其他指标的重要性得分:
先根据表合计值大小,判定属于指标C对其他是重要还是不重要;
再计算重要程度,计算公式为X=(大数-小数)/小数*100%
表指标C对其他指标的得分
相比较的指标
重要性判断
(不)重要程度
得分值
不重要
50%略微
1/2
重要
40%略微
同等重要
0同等
73%比较
120非常
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