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企业战略管理者的三个层次
高层:
企业总体战略的制定和决策,是总体战略的责任者,制定企业的使命、目标、政策和策略
中层:
战略的实施和控制,是企业任务的责任者,实施相关业务策略
基层:
战略的实施和控制,是企业职能的责任者,协调各部门合作
企业战略的制定
战略制定的步骤:
1.确定企业愿景、使命与战略目标2.准备战略方案3.评价和选择战略方案
企业愿景包含核心信仰和未来前景---“我是谁?
”②企业使命--“企业的任务是什么?
”③企业战略目标---某一个具体数字(分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面)制定战略方案遵循原则:
择优原则、民主协调原则和综合平衡原则
企业战略的实施
步骤
战略变化分析②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励
模式
指挥型强制实行②变革型指令型转变(运用组织结构、激励手段和控制系统促进战略实施,使用环境确定性较大企业,缺点过分强调组织结构,不灵活)③合作型高层(决策范围扩大高层管理者,可调动积极性,缺点多位参与者协商,不经济,适用复杂不稳定的企业④文化型扩至低层,要求员工要有高素质⑤增长型自下而上
企业战略的控制
原则
“一保三适”确保目标,适度控制原则,适时控制,适应性
流程
制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施
方法
1杜邦分析法(财务控制,产适用品多样性的企业)
②平衡计分卡(绩效评价)(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)
③利润计划轮盘(业绩评价)西蒙斯(利润,现金,净资产收益率)
二
企业战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析
PESTEL分析法(P:
政治环境;
E:
经济环境;
S:
社会文化环境T:
科技环境E:
生态环境L:
法律环境)
行业环境分析
行业生命周期
①形成期广告宣传②成长期扩大③成熟期饱和④衰退期萎缩
行业竞争结构分析
五力模型新进入者的威胁,替代品的危险,供应者的谈判能力,购买者的谈判能力,行业间现有企业间的竞争
战略群体分析
1聚类分析,可用于大样本实证研究②分类分析,小样本分析
1.战略群体内的分析2.战略群体间的分析
企业内部环境分析
企业核心竞争力分析
核心竞争力1.关系竞争力2.资源竞争性3.能力竞争力
②核心竞争力的特征:
价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性
价值链活动(波特教授提出)
主体活动:
供、产、储、销、后即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务
辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购
价值链分析
1.单项能力分析,每项价值活动分析2.综合能力分析,整个价值活动之间联系分析
波士顿矩阵(BCG矩阵)
幼童(市场低,业务增长高,可进行必要投资,扩大占有率,转成明星产品,也可放弃战略);
瘦狗(双低,清算战略,采取转向和放弃战略);
金牛(市场高,业务增长低,可获得巨大现金流,采取稳定稳定发展战略);
明星(双高,进行必要投资,扩大产品优势)
两个指标:
1.业务增长率(纵轴)2.市场占有率(横轴)
内部因素评价矩阵
1.列出关键因素的优势和劣势2.赋予每个因素权重3.对各因素进行评分4.计算每个因素的加权分数5.所有因素加权分数相加得出总加权分数(范围1.0—4.0,平均2.5,低于2.5是劣势,高于2.5企业内部状况处于优势
企业综合分析SWOT分析法
外部环境:
O机会T威胁内部环境:
S优势W劣势;
两两组合,构造SWOT矩阵(SO、WO、ST、WT)
三
企业战略类型与选择
基本
竞争
战略
业务战略
成本领先战略
适用范围
①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支
实施途径
规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系
差异化战略
①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力
①产品质量不同②提高可靠性③创新④特性⑤名称不同⑥提供不同服务
集中战略
①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力
产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营
企业
成长
总体战略
密集性成长战略
需要附表记忆条件和途径
安索夫
现有市场
新市场
现有产品
市场渗透战略
市场开发战略
新产品
新产品开发战略
多元化战略
(不同行业间并购)
相关多元化
水平多元化-同一专业(卡车、轿车、货车)。
垂直多元化-产业延伸。
同心多元化--以技术为核心(空调、冰箱)
非相关多元化
又称无关联多元化例如:
中国烟草进军房地产行业
一体化战略
(同行业间并购)
纵向一体化
产业链的延伸供(后向一体化)--产--销(前向一体化)
横向一体化
①吸收合并即兼备(A+B=A)②新设合并(A+B=C)③收购法人不消失
战略联盟
股权式战略联盟
①合资企业两家共同承担②相互持股两家互相持有对方的股份
契约式联盟
①技术开发与研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟
企业稳定战略总体战略
①无变化战略;
②维持利润战略;
③暂停战略;
④谨慎实施战略
企业紧缩战略总体战略
转向战略;
②放弃战略;
③清算战略;
国际化经营战略
钻石模型
提出者
迈克尔-波特教授提出
产业竞争力要素
1.生产要素2.需求条件3.相关支撑产业4.企业战略、产业结构和同行竞争
国际化经营战略类型
面临压力
1.降低成本压力2.快速响应当地市场压力
1.全球化战略2.国际化战略3.跨国化战略4.多国化战略
四
企业经营决策
企业经营决策类型
时间分类----长期决策和短期决策;
重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策;
环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策;
决策目标层次----单目标决策和多目标决策
决策要素
①决策者(主体,最基本的要素)②决策目标(起点)③决策备选方案④决策条件⑤决策结果
决策过程
①确定目标阶段(前提)②拟订方案阶段(基础)③选定方案阶段(最关键的一步)④方案实施与监督阶段⑤评价阶段
决策方法
定性决策
①头脑风暴法;
(思维共振法)②德尔菲法;
(匿名专家10-50人)③名义小组法;
(背靠背独立思考)
定量决策方法
确定型
①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本,利润为0公式:
Q=F/P-V
风险性
统计随机
决策收益表法
公式:
期望值=损益值×
概率值(期望值是一个特殊的平均值)
决策树分析法
方案净损益值=(损益值×
概率值)×
经营年限—该方案投资额
不确定型概率不知道区别于风险性
乐观原则法
大中取大
悲观原则法
小中取大
折中原则法
取最大平均值=最大值×
乐观系数α+最小值×
(1-乐观系数α)
后悔值原则法
大(后悔值)中取小后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值
等概率原则法
取最大平均值=∑损益值×
1/n(n表示有几种状态)
企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和盈利水平。
密集型成长战略在市场范围上的扩展,是将现有产品或服务打入市场的战略。
企业在现有市场上通过改造现有产品或服务,或开发新产品、服务而增加销售量的战略
实施条件
①企业产品或服务未达到饱和
②消费者对产品的使用率还可以显著提高
③竞争对手的市场份额出现下降时
④随着销售力度的增加,销售量成上升趋势
⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加,使企业达到销售规模,且这种规模带来显著的优势
①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域
②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道
③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源
④企业生产能力过剩
⑤主营业务是全球化惠及的行业
①企业拥有很高的市场信誉度
②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业
③企业所处的行业属于高速增长,必须进行产品创新以保持竞争优势
④企业在产品开发时,提供的新产品能够保持较高的性能价格比,比竞争对手更好的满足顾客的需求
⑤具有很高的研究和开发能力,不断进行创新
⑥拥有完善的新产品销售系统
①增加现有产品的使用人数
②增加现有产品的使用量
③增加产品的新用途
④增加现有产品的特性
①在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场
②在当地开辟新的营销渠道
③开拓区域外部或国外市场
①产品革新
②产品发明
方案3,由于结点④的期望收益465(=95×
7-200)万元大于结点⑤的期望收益280(=40×
7)万元,所以销路好时,扩建比不扩建好。
方案3(结点③)的期望收益为:
(0.7×
40×
3+0.7×
465+0.3×
30×
10)-140=359.5(万元)
分类
含义
条件
相关多元化战略
又称为关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域,进而实现企业规模扩张的战略。
类型:
·
水平多元化(同一专业范围)
垂直多元化(产业链上下游)
同心多元化(同一市场或技术)
(1)企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务;
(2)企业可以将不同业务的相关活动合并在一起;
(3)企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉;
(4)企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
产品、技术、生产条件、原材料、品牌等
四种国际化经营战略的比较
战略类型
优势
局限
全球化战略
获得规模经济效益
获得区位经济效益
获得经验曲线效益
响应当地市场能力差
本土化水平低
国际化战略
具有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值的能力
难以取得区位经济效益
难以取得经验曲线效益
跨国化战略
改善当地市场反应
获得全球学习的利益
由于组织问题而事实难度大
多国化战略
能够使产品和服务适应当地市场
能够在既定市场发现潜在的、有吸引力的市场空白
难以向国外输出独特竞争力
第
公
司
法
人
治
理
结
构
两个以上投资主体
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