企业如何有效控制人力资源成本Word文档格式.docx

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1、培训需求分析

2、培训成本的核算

3.树立正确的人才观

4.调整组织结构，稳定员工队伍

5、加强企业人力资源管理的措施

四．如何降低离职成本

1、激励机制留人才

2、情感机制留人才

3、福利机制留人才

4、善待流失人才

浅谈企业如何有效控制人力资源成本

内容提要：

对于现代企业来说，会计工作是一项重要的管理工作，它必然要为实现企业的经营目标服务。

从而降低成本、确保资金的良性运作、进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任在瞬息万变的知识经济时代，人力资源对于企业的持续发展是至关重要的。

国外企业比我国国有企业更注重人力资源管理成本与企业的发展战略相结合，从招聘开始就控制人力资源成本，使所招聘的员工，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。

旨在使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

.现在我国企业已把人力资源看作是重要的“资本”和宝贵“资源”。

已认识到人是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体。

相应的，人力资源在一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益时必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。

为此本文以人力资源会计为基础和底蕴，以人力资源管理和企业文化管理为进一步的拓展和延伸，对人力资源成本的产生、构成、计价、和如何进行有效控制等几方面，进行了初步的探讨和总结。

以期为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力的目的。

以借鉴学习国外科学的人力资源成本管理来达到提高我国企业的竞争.

关键词：

人力资源成本如何控制研究

　　　当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，企业间的竞争日趋激烈，人才便成为不可或缺的驱敌制胜的法宝之一。

从而，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程。

与此同时，相当长的时间内会计工作也只局限于单纯的做分录、记帐目、制报表。

而管理工作也更多的是针对市场的销售状况做出各种应对策略，人事部门也只是进行独立的人事管理，各部门很难统一协调为企业整体的目标愿景很好的服务，经济效益也难有较大的提高。

随着经济的发展，人才的重要性在企业中日益显露，如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制，便处在一个紧迫的位置上，要求人们更多的关注人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。

企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。

在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。

人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。

人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，特别是随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。

而企业为获得人力资源和优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本.随着现在企业制度的建立，我国建立起新的会计制度，合理的界定人力资源成本范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。

我国的一些行业和企业已经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本的分析和控制。

在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。

本文试从以下几个方面浅议我国企业应该如何控制人力资源成本从而制定正确的人力资本投资策略。

一．人力资源成本的产生

成本是组织为生产一定的产品或服务所支出的各项费用的总和，是为获得预期的收益而必须付出的代价。

人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。

即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。

而人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。

直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；

间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。

对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。

成本的产生是通过以下几个方面表现的：

　　1．人力资源获得成本，是组织在招聘和录取员工的过程中发生的成本，主要包括在招募和录取员工的过程中招聘选择录用和安置所发生的费用。

　　2．人力资源的开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。

包括员工上岗教育成本、岗位培训成本及脱产学习成本等。

3．人力资源使用成本，是组织在使用员工的过程中发生的成本。

包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

如薪资总额、劳动报酬性津贴、奖金及各种货币福利等。

4．人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。

这些费用往往以组织基金社会保险或集体保险的形式出现。

是人力资源发挥其使用价值时，社会保障机构、组织对员工的一种人道主义的保护。

人力资源会计的第一项基本假设便是：

人是有价值的组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立的理论基石。

人力资源价值是人力资源在组织中的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生的效益。

如果把人力资源成本看作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出价值。

人力资源投入值和产出值互为因果。

没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值的提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大的产出值。

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。

对人力资源成本的计量有以下几种方法：

　　1、历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。

采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。

这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;

其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。

　　2、重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。

人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。

职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；

个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。

这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。

3、机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。

这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。

由于人力资源是企业组织中特殊的“人性”资源，具备资源的基本属性：

主动性、活力易变性和适应性，因此，和企业组织中其他资源相比，难以量化。

在计量人力资源价值时，除计量人力资源的货币价值外，还应用一定的方法来计量人力资源的非货币性价值。

在此仅从管理会计角度出发，主要介绍人力资源价值的货币计量模式

三.如何有效控制开发人力资源成本。

1、培训需求分析

在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。

总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：

a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；

b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；

c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。

只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。

培训需求的实际操作有以下四种方法：

a．全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。

具体流程是：

分析培训目标群体范围；

定义职位需求；

按职位需求来评价员工的现有状况；

如果有培训需要则立即着手培训。

b．行为表现管理，即在绩效考核过程中做培训需求分析。

c．突发事件和主要问题分析法d．以培训者为中心的分析法

对于培训工作而言，也需要注意成本核算的工作。

因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。

培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。

培训成本核算的原则是：

并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。

目前，国内常见的培训机构可分为以下四种：

国外顶尖的大型管理顾问公司，在北京或全国各地有分支机构。

新加坡，台湾，香港等地的管理顾问公司在内地的分支机构。

国内民营自创的培训公司。

政府机构，大学，研究部门办的大型讲座。

在培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本的具体情况进行分析。

3.树立正确的人才观

人才要合理使用，许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。

海尔集团总裁张瑞敏说：

“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。

还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。

故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。

只要符合岗位规范（岗位描述）的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。

在此我们企业在使用人才时应注意：

其一、学历并不是最重要的选才标准。

企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。

而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才,人力成本就会相对增加。

其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。

实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。

避免人才消费误区，一是要防止人才超高使用。

企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。

而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。

甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。

其二要防人才凑合使用。

人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且