采购绩效管理重点Word文档下载推荐.doc
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6.使采购过程最有效;
7.当供应商通过”学习曲线”节约时,对降低成本的管理;
8.把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商.
9.保证出货流程和服务满足客户需要.
★第二章
2.1增值原理与定义
定义p23增值(addedvalue):
实现等价的财务节约或收益。
2.2增值机会P24-25
采购为组织带来的增值机会:
采购带来的增值:
有些方法是特定的,有些是普遍的,
如:
改变产品/服务规格或标准;
延期付款;
质量保证条款;
降低交易成本;
降低管理成本;
减少库存;
改进运作效率(与学习曲线理论有关);
消除或改变最终用户或客户指定的初始需求;
以低成本的品种取代(与价值分析技术有关);
减少库存或使用寄销库存(VMI)设施
为什么会带来增值
2.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值P27-28
1.库存:
MRP和JIT,库存在减少,但有许多还有库存
2.库存是资产类会计科目,虽是资产,但是在销售前并不流动,是存货资金。
3.机会成本(opportunitycosts):
有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。
4.寄销库存(consignmentstock):
零售业和维修业---VMI
方式:
MRP、JIT、VMI
2.5谈判的增值机会:
改进采购并改善与供应商签订的合同条款P29
TCA/TCO
TCA(totalcostofacquisition)总购置成本采购成本=采购价格+获取成本
TCO(totalcostofownership)所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本.
改善合同条款:
采购人员能够根据他们的技巧和能力,通过谈判获得降低成本或提供服务的采购合同的商业条款和条件.在货物和服务的TCA和TCO上增值.
2.6提高运作效率增值P30-31
降低采购成本(采购成本包含的项目):
1.采购人员及采购团队的工资;
2.办公室成本和支持成本;
3信息系统成本,包括有纸化办公或信息技术和信息系统(IT/IS).
测量的角度采购工作的数量
采购工作的质量
★第三章:
绩效测量的类型
3.1制定KPI:
战略目标p43
KPI目标应该符合企业的战略目标:
1.可靠的2.有意义的3.有针对性的4.公平和平衡的5.能够变化和改进6.对目标进行管理.
KPI指标选择的原则SMART原则S具体的M可测量的A可达到的R相关的T有时限的.
3.2制定KPI:
战术与运营p46
1.供应链经理关心点:
进货(inbound)、货物在仓库里管理(tran-site)、出货(outbound)
2.采购经理:
收到需求指令,寻找供应源,下单
3.采购作用:
下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议
4.采购KPI:
书P47(表3-2)
3.3改善服务与利润贡献p48
1.采购种类:
原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线(bottom-line)利润、损益表
过多的库存影响流动比率
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI
1)我们能够在现有的成本基础上节约多少?
2)绩效测量:
建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
3)见书中P49-P50
3.4采购流程与供应链成本p51
1.供应链业务过程:
采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理
2.过程检查(processreview)
3.与采购流程相关的部分:
见P51---采购过程的关键点
4.测试流程图:
如是否清楚设定和理解了采购的角色
是否具有采购手册和流程图(SOP)
采购手册是否描述了应遵循的工作步骤
是否制定了采购政策和道德标准.
5R(place\price\quality\quantity\date)
3.5与组织结构有关p53KPI指标与组织情况相结合
1)中央采购部门2)分散采购---授权给分部3)总部领导的行动网络4)分类采购5)社团采购6)合作采购
3.6与能力有关p54对人员的测量测量要素:
技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果.
测量方法:
客观:
1.跟进规定的能力水平,需要弥补多少差距.
2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少.
3.有可测量的进步吗?
主观:
1.可个人干的怎样;
2.指导或培训后的进步如何;
3.团队合作或业务关系有无改进.
★第四章:
成本和定价方法
4.4使用成本分析p70
1.成本信息的变化(行业、项目、期限、产品生命周期等)
如成本或价格随时间而变化,规格和质量会改变;
重新设计;
去掉一些加工工作;
工作变更;
2.测量标准:
制定一个公开价格或目标价格,去实现。
这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。
3.为了适应变化需要了解信息:
成本信息、价格数据、比率的变化,然后用这些资料去检查货物和服务的情况。
4.5固定成本管理p73
1.管理成本(overheadcosts):
厂房成本、行政部门成本、管理职能成本(如财务和人力资源)、健康和保险、安全、设备管理服务(清洁)
2.固定成本:
固定成本完全独立于销售成本?
管理成本如何在销售价格中分摊?
固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊,对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本.
还可使用作业成本法:
使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心.而不是单一的中央成本中心.
★第六章:
信息技术和数据管理
6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量p102
测量需要的数据来自系统,从系统中提取数据
1.很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产
2.智能企业(intelligenceenterprise)
信息技术(informationtechnology):
IT
信息系统(informationsystem):
IS
3.成功使用信息的关键在于:
不仅仅关注组织现在发展到什么程度,而且要关注将要如何发展
4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标(智能企业有很强的判断能力和理性,能
够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求)
5.组织所处的阶段:
运作、巩固、整合、优化、创新。
具体见P104图6-1
6.“数据”和“信息”
数据:
一系列的事实和交易
信息:
将数据分类并整理出有用的一部分资料
从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。
7.供应链中的数据源,详见P105图6-2
6.2采购信息系统的关键因素p106属于商业系统的一个模块
1.采购系统的基本目标:
详见P106—P107
1)接收和识别客户需求
2)识别特定的供应源
3)从供应商系统可以生成交付订单或合同
4)保证按订单要求交付货物5)生成订单和合同作为基础文件6)生成采购报告
2.若要采用一个全新的系统,需要考虑以下因素:
详见P107
1)IT软件许可费2)数据库集成费用—建立或者和原来的系统进行整合3)安装费用
4)培训费用5)使用费用
3.采购系统还应具有的功能:
1)合理的供应商管理基础2)使用杠杆购买力量所产生的机会3)减少采购成本的机会
6.3与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标P108-109
信息系统的使用和运行数据的收集和管理
1.采购增值机会:
1)采购职能绩效管理2)供应商绩效管理3)采购人员绩效管理
2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。
3.采购成本是TCA(总购置成本)和TCO(总所有权成本)的一个要素。
4.采购是成本中心或利润中心
5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的
客观测量如:
金钱、时间、比例
主观测量如:
客户调查、人员评估
6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。
信息系统能够支持、帮助、收集相关信息,但仅有先进的系统是不能保证成功的。
6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程P109-110
1.如何管理供应商基础(supplierbase)从而获得最佳绩效?
1)有多少供应商2)需要多少供应商
3)如何管理新的潜在供应商的选择
2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要
1)如何管理和现有供应商的关系
2)如何管理现有供应商的绩效
3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效,这些对于成功或失败都很重要。
因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。
6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程P111-112采购人员的工作量等方面绩效管理
(一)采购系统对采购人员绩效管理:
1)采购/供应管理能力的需要
2)人员
3)职位
4)客户服务
2.能力评价因素:
包括技能、经验、知识、资格和态度。
能力的获得需要很长时间,并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。
3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的,资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。
4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。
(二)采购系统如何促进采购人力资源测量
1.采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。
2.最基本信息是人员资质和工作描述:
采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人,可以通过正
式评估过程或者非正式面谈进行。
3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距,并在需要帮助的地方提供支持员工,如培训。
采购
系统能够用来记录和跟踪人力资源信息,并与绩效测量相联系。
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