积木玩具行业乐高分析报告Word格式文档下载.docx

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财务收缩，业务聚焦14

（1）产品方面：

将所有精力回归到传统积木14

（2）业务方面15

（3）零售渠道管理方面15

2、战略第二步——求利润：

管理精细化16

3、战略第三部——求增长：

拓展成人市场、亚洲市场17

（1）拓展成年人等新消费客群需求18

（2）拓展新兴国家潜力，掘金中国市场18

五、总结19

六、主要风险21

乐高是全世界最专注、伟大的产品企业之一。

公司早在1932年创立于丹麦，创始人奥勒以标志性的积木为基础创办了公司。

在几代管理人的传承和经营下，乐高用小小积木搭建了庞大玩具帝国。

2016年成为收入293亿美元，利润12亿美元的全球最大玩具生厂商，规模超越美泰、孩之宝。

1999-2016年期间收入、净利润的CAGR分别为达8%、25%，净利率由2.8%持续增长到5%。

乐高近百年的发展绝非一帆风顺，这家伟大的企业也曾走到破产的边缘。

乐高的领导人们在十七年的年报中坦诚分享了这些风雨历程，这段波澜壮阔的历史值得国内每一个品牌和产品企业仔细品味和学习。

20世纪末的困境中，乐高实际上进行了两次突围——第一次“达尔文计划”以失败告终，第二次的绝地反击执行了非常严格的收缩战略、精益化改造，才实现了自我拯救。

我们不仅要学习乐高的智慧和成功，更应当借鉴乐高曾经犯过的错误，走过的弯路。

我们将乐高的历史划分为三个阶段：

初创与崛起（1932-1994年）：

二代经营者研发出了经典的塑料积木“凸起+孔”结构，并申请了专利。

在祖孙三代人的传承经营下，乐高形成了有梯次的产品体系，主题套装的推出再次引爆销售。

同时在在欧洲美国建立了庞大的零售网络，初步建成了积木帝国。

震荡与危机（1995-2004年）：

在电子游戏和专利到期的冲击下，乐高转型期间的领导人执行了破坏性转型计划——“达尔文计划”。

失去专注的乐高产品线过度泛滥，同时开始涉足电子产品、教育等业务，过度的资本开支和惨淡的销售，导致乐高财务体系崩溃。

重生与增长（2005-2017年）：

新一代领导人力挽狂澜，重新专注与积木产品。

精简产品体系，剔除冗余业务，让乐高重新恢复了财务健康，并开始落地精益化管理，梳理渠道库存，践行“有限制的创新”，乐高的品牌溢价、利润率创历史新高。

任何企业都时刻面临着内部、外部环境的巨大变化和危机。

比如乐高1988年专利到期，以及电子产品的冲击，对传统玩具企业都带来了不可逆的冲击。

乐高的成功在于用坚持不懈的创新缔造经典。

同时乐高的兴衰史也启示我们企业需要划清自身的边界，恪守“有限制的创新”原则。

乐高新的成长曲线都是在有限的投入下实现的，比如主题IP套装、新兴市场拓展。

新一代领导人更是体现了严格的精益化管理精神，在成本控制、研发投入、渠道管理上都做到极致。

这些经验对国内的产品、品牌企业都具有重要的学习价值。

积木搭建玩具帝国，以专注精神成就长寿企业

公司早在1932年创立于丹麦，创始人奥勒Ole以标志性的积木为基础创办了公司。

2016年成为收入293亿美元，利润12亿美元的全球最大的玩具生厂商，规模超越美泰、孩之宝。

我们将乐高近百年的历史划分为三个阶段：

①初创与崛起（1932-1994年）：

研发出了经典的塑料积木，祖孙三代人的传承经营下初步建成了积木帝国。

②震荡与危机（1995-2004年）：

在电子游戏和专利到期的冲击下，乐高失去专注、业务和产品线泛滥，财务体系崩溃。

③重生与增长（2005-2017年）：

新一代领导人力挽狂澜，重新聚焦于积木产品，执行财务收缩战略、落地精益化管理。

乐高在多年高速发展之后，也先后围绕积木产品衍生发展了教育、游戏等业务，但公司的最大精力，始终专注在积木产品的创新、开发上。

乐高的核心产品系列都是几十年来保持畅销的经典系列，包括：

经典系列（Classic、得宝Duplo、创造者Creator）

主题系列（包括城市City、忍者Ninjago、好朋友Friends等）

授权IP合作系列（包括星球大战、哈利波特、迪士尼等）

高级系列（建筑师Archictecture、科技机械Techinc）系列。

祖孙三代建立的积木帝国

乐高初期生产木制玩具，1947年奥勒冒险将所有资金投入在塑料玩具上，成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的玩具制造商。

奥勒的儿子哥特弗雷德通过10年的研发，才研究出凸起和孔的结合系统，并在1958年申请了30年的专利保护。

这一年奥勒去世，哥特弗雷德作为第二代领导人，将乐高推上了历史新高度。

“凸起+孔”的结构使每块积木都可以和其他乐高积木相连接，意味着每套产品都可以不断扩充，向前兼容。

半世纪前的哥特弗雷德就开始着手构建乐高的游戏系统，类似苹果的生态构建思维。

这一时期的乐高以“有限制的创新”为研发原则。

严格规定了所生产的积木的形状、颜色、范围，确保所有系列互相兼容，可结合成完整的游戏体系。

1966、1969年两大里程碑产品——火车、得宝（Duplo）系列相继问世。

即便大小不同得宝仍然可以与之前的积木兼容。

玩过得宝的孩子长大了自然就会玩乐高积木，得宝也因此成为长期重要的营收来源。

乐高很早就重视渠道的培育，20世纪五六十年代培育了庞大的零售商体系，与零售商共同搭建起了奢华、精美、标准化的店内展柜以吸引客户。

这一阶段乐高渠道已经进入西欧、美国。

为了进行更好的品牌宣传，公司经营了少量的品牌商店，1968年在比隆开设了第一个主题公园，至今仍每年接待游客150万人次。

1979年，家族第三代接班人凯尔（哥特弗雷德的儿子）被任命为总裁。

这位低调的第三代领导人当时才31岁，但在凯尔领导乐高的15年期间，乐高突破了增长的瓶颈期，经历了15年的高速增长，凯尔也被称为“乐高乔布斯”。

在哥特弗雷德时期乐高以单一品牌形式存在，产品线混杂，缺乏有序管理，设计师团队也没有明确的专注方向。

凯尔上任后将产品重组为多品牌，产品线分为3个部分：

（1）得宝系列：

幼儿大积木，推出了几十年的经典产品“红兔子”；

（2）组装系列：

负责生产构成基本拼砌套装；

（3）其他拼砌材料，比如珠宝系列产品SCALA。

乐高开始围绕“主题套装”进行产品开发，再次引爆了消费者，销量快速增长。

1978年，与乐高游戏系统相匹配的“人仔”面世，城堡系列、太空系列等主题套装也开始推出。

主题套装有两个非常成功的基因：

（1）能够引入IP授权，为产品增加了游戏的体验感、角色带入感。

（2）孩子可以自主发挥创造力，而不仅仅是拼接。

太空系列后来拓展出两百多个子系列。

无边界的创新，财务崩溃

幸运的乐高在家族三代人的经营下，已经成为一个国际化的玩具领导品牌。

但是从20世纪90年代开始乐高陆续面临一系列危机：

1988年自锁积木的专利到期。

凸起和小孔积木的垄断地位被打破，大量低成本、低价竞争者进入市场。

电子游戏在20世纪90年代末快速普及。

开始挤占儿童有限的娱乐时间。

乐高的吸引力逐渐降低。

增速放缓，缺乏新兴市场助力。

1994年乐高已经从西欧和北美扩张到全球，高速成长已经无法持续。

乐高开始采取激进的措施，试图扭转乾坤。

然而错误战略决策确给乐高造成了致命的打击。

我们将这一期间的错误决策总结为三点：

①无序的多元化，盲目扩张产品谱系，SKU泛滥；

②混乱的业务创新，资本开支和现金流不匹配，导致财务崩溃；

③渠道管理不善，失去零售商支持，渠道库存伤害了品牌溢价。

1994-1998年，乐高推出了大量新产品试图刺激销售。

1998年推出的新玩具数量达到347个，是1994年的3倍之多，平均每年引入5个新主题。

然而新主题套装没能秉持的“向前兼容”的生态宗旨，含有大量异形零件，与现有产品线融合度不高。

推新战略执行4年之后（1998年），乐高当年的产品种类增加到347个，是1994年的3倍多。

但当年公司的销售收入只有77亿丹麦克朗，较四年前的72亿克朗可谓毫无起色，而当年亏损达到2亿丹麦克朗。

产品线的泛滥是导致亏损的重要原因。

新增产品意味着要生产大量的异性零件，投入新产线。

①标准模具分散到每块积木的摊销几乎为零（模具投入成本是5-8万美元，使用期限内可以制作大约600亿块积木）。

②而特殊零件每个零件摊销成本就高达1美元，几个特殊零件几乎花费掉整个套装的利润，因为总产量可能不到5万个。

这一时期的乐高缺乏全公司层面的监管财务系统，每个业务部门都用自己独特的方式记录投入和利润，集团只能大概了解部分产品、套装的成本利润。

2004年初94%的乐高套装都不赢利，盈利的自有星球大战、生化系列等几个主题。

这一期间乐高失败的产品决策包括：

①取消了得宝系列，用探索系列替代，这是一个高价的、不与旧系统兼容的电子产品系列。

②防卫者系列（电视剧口碑崩塌，销量惨淡），③新角色杰克斯通（注塑模具，且产品和旧套装不兼容，故事背景缺乏销售平淡）。

雪上加霜的是，1998年新领导布拉格曼对乐高执行了破坏性的转型战略——达尔文计划。

这位新CEO此前曾在丹麦家电制造商Bang任首席运营官。

在他的领导下乐高开始进军教育、电子玩具等领域。

新业务漫长、高昂的开支完全拖垮了乐高。

“达尔文计划”之所以是破坏性的，是因为财务开支和当时、的现金流情况完全不匹配。

在2004年前每年CAPEX都在10亿克朗以上，完全耗尽当年的经营性现金流。

达尔文计划的第五年，乐高来到了历史上最黑暗的时刻——收入下降30%，净亏损3亿美元，负债8亿美元，经营现金流缺口达到1.6亿美元。

市场对乐高已经失去信心，大多数人都预计公司未来还将继续走下坡路。

达尔文计划中的重资本投入项目包括：

投入巨额建设乐高3D数据库

收购智威娱乐开发乐高电子玩具

在韩国开设逾140个乐高教育中心，参与STEM教育市场

模仿迪士尼，开展了乐高乐园的建设

第三个失误是渠道管理的失败，渠道库存堆积，导致终端产品价格混乱，严重伤害了乐高的品牌、产品价值。

复杂的产品线给渠道管理带来了前所未有的难度，加上和零售商沟通不畅，乐高在2003年的渠道库存堆积非常严重——沃尔玛等大型零售商积压了大量没有售出的乐高玩具套装，部分折扣店存货激增了40%。

乐高开始计划在全球范围开设300个品牌商店，此举更是引起了零售商的不满，终端的价格更加混乱。

在2003年，乐高产品的加价率（收入销售额/生产成本）仅有2.2，而历史上都在3倍以上水平，品牌价值开始融化。

回顾来看，布拉格曼在接手乐高时期也被予以众望，这位业务转型专家以屡试不爽的“创新七法则”在业界享有盛名。

“创新七法则”对于当时的濒危的乐高来说或许是最好的救命稻草，但以失败告终其背后的原因是值得反思总结的。

在企业发展的任何阶段，企业家都需要划清边界，进行有