《海尔文化资讯》总第1期2008年1月8日(海尔能力模型附件资料)Word格式.doc

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前期，企业文化中心将《核心能力素质模型》和《领导力模型》设计成了一张文化看板，发放到了各单位。

有的经理人近期提出新需求：

希望提供关于两个模型的更详细的文化资讯。

这里，文化中心根据人力资源管理转型项目组编制的两个模型，制作了一份精编版本的资料，供大家学习。

一、《海尔核心能力素质模型》

《海尔核心能力素质模型》（右图），是海尔人力资源管理转型项目的重要成果。

核心能力素质模型的本质是根据企业战略要求，明确那些高绩效员工集中展现且频率较高的关键能力，从而有效牵引整个员工队伍的发展。

海尔核心能力素质模型由两个层面组成：

第一个层面是：

核心素质（Attributes）：

²

热忱敬业（PassionforFuture）

主动负责（ProactiveAccountability）

诚实可信（Honesty&

Trustworthiness）

核心素质是成为海尔人的基本要求，是基本的品德保障，这三项核心素质构成了成为杰出海尔人的坚实基础。

第二个层面是：

核心能力（Competencies）：

客户为尊（ClientFocus）

追求卓越（PursuitofExcellence）

目标导向（GoalOrientation）

思行结合（DoingwithThinking）

团队协作（Teamwork&

Collaboration）

创新改善（InnovativelyImproving）

这些核心能力都服务于海尔人的核心目标----“为客户不断优化和创新”，这些是支持这一目标得以实现的能力保障。

（一）核心素质

1、热忱敬业PassionforFuture

定义：

对工作的高度热忱和主动积极的态度，对海尔成为全球化卓越品牌的高度认同和不舍追求。

最佳行为描述：

Ø

他们始终以饱满的热情承担工作，从工作中实现成就；

他们表现出强烈的事业心，和对事业目标的不舍追求；

他们以海尔为奋斗的舞台，将个人目标与企业目标进行良好的结合；

他们对海尔的未来有强烈的认同和热爱，出于这种热爱，他们以高标准要求自己和他人。

负面表现：

对工作缺乏激情，抱着得过且过的心态对待工作和质量；

对海尔目标漠不关心，对海尔未来缺乏信心和认同。

2、主动负责ProactiveAccountability

不仅贡献高效高质的工作产出，而且能够主动解决工作中的问题、困难和挑战，积极为企业贡献价值。

他们主动承担本职工作内的事情，高效高质的完成工作，专注于既定的工作目标，并愿意投入额外的时间和精力，不以困难为借口降低工作质量；

他们面对问题和失败勇于担当，积极的寻找解决方案；

他们不拘泥于权限，预见可能出现的问题，提前做出预算，避免问题或损失的发生。

消极地等待指令

推诿扯皮，一味地抱怨别人；

不做职责范围内的决定，逃避责任；

3、诚实可信Honesty&

Trustworthiness

诚实守诺，严格遵守企业行为准则，捍卫职业道德，表现高标准的品德水准。

他们诚实地对待自己和他人；

他们恪守职业准则，不做与职业准则相违背的决定和行为；

他们能清晰地判断行为的正确与否，并坚决拒绝错误的行为；

他们积极维护企业的形象和利益，坚决制止损害企业形象和利益的行为。

不遵守承诺；

漠视职业准则，对个人行为不加以约束；

损害企业形象和企业利益。

（二）核心能力

1、客户为尊ClientFocus

以客户（包括内部客户及外部客户）为所有活动的中心，始终密切关注客户的需求和想法，为客户提供服务并致力于客户满意，最终建立长期良好的客户关系，从而使企业获益。

他们快速、有效地响应客户需求，即使面对困难和挑战仍能积极思考并寻求让客户满意的方案；

他们始终站在客户的角度，考虑客户的满意和利益，选择正确的行为达到客户的标准，信守对客户的承诺；

他们能够主动收集，分析来自客户需求的信息，发现客户的潜在需求及需求趋势，采取行动以达到最高的客户满意，与客户建立长期互信的关系，并最终使企业获益

面对客户提出的问题，建议或要求，不关心，不理睬，漠视或不响应；

只站在自己的角度和立场，忽视或不考虑自己的行为对客户的影响。

2、追求卓越PursuitofExcellence

拥有不断超越的愿望和激情，积极付诸行动并坚持不懈，努力实现更高目标。

他们永不满足现状，不断给自己提出更高的要求；

他们在困难和阻力面前仍然保持积极的心态，即使遇到挫折和责备也不放弃，始终坚持不懈，努力达到更高的目标；

他们致力于成为榜样或标杆，以自己的高品质影响他人并与他人共同进步。

面对挑战和困难，表现消极或一味抱怨；

问题面前习惯找借口，而不是解决方案；

安于现状或满足于已有的经验或成果，得过且过，不求上进。

3、目标导向GoalOrientation

以目标为导向的坚定态度，积极对目标进行计划和管理，为目标进行不懈努力。

他们不将精力花在质疑目标上，一旦目标确定，即坚定地向目标努力；

他们不因缺失资源、缺乏支持、困难而放弃对目标的追求，为目标竭尽全力；

他们对目标的实现过程进行积极的计划，合理分配时间资源；

他们对执行过程进行跟踪和监督，在必要的情况下及时调整计划，以保障目标的实现。

缺乏实现目标的紧迫感；

在执行的过程中不关注或忽视最终目标的实现；

缺乏对目标的积极计划，一味地等待指令。

3、思行结合DoingwithThinking

在任务和问题面前能保持冷静的分析，善于发现关键和区分层次，并开发有效的解决方案，来有效地解决问题和实现目标。

他们关注问题和任务的细节;

他们以有效的方式收集一线的资料和关键信息；

他们亲自实践以发现问题的发生规律和真实原因；

他们能针对问题的关键原因设计有的放矢的解决方案；

他们不满足于临时解决问题和应付现状，而是针对问题中的关键原因，开发能够根治问题的方法。

不分轻重缓急，盲目行动；

抓不住问题的关键；

只看到问题的“部分”，而忽略整体，解决问题的同时创造新的问题。

4、思行结合DoingwithThinking

5、团队协作Teamwork&

Collaboration

进行卓越的团队合作，主动开放地进行有效的沟通，倾听他人的意见和观点，积极分享信息，共同协作以达到共赢的满意结果。

他们积极、主动、开放地与他人进行沟通；

他们能够进行换位思考，理解他人的想法和困难；

他们能与他人分享信息与经验，以提升团队的工作表现；

他们积极与相关部门进行沟通，协调最优的合作方式。

独来独往，不融入团队；

只关注个人目标，不愿为他人的目标提供帮助和合作；

忽视共同目标和共同利益。

6、创新改善InnovativelyImproving

不因经验而拘束思路；

采取开创式的思维和方法对现有的工作进行突破；

对创新进行不断探索，并乐在其中。

他们始终对创新表现出浓厚的探索兴趣；

他们能够有勇气“否定”过去的成功，在成功的基础上探索创新的方法；

他们能够采取突破式的思维方式不断提出创新的想法；

他们能够有效地借鉴母本的操作经验，并结合海尔实际进行创新。

缺乏好奇心；

被“经验”或“困难”拘束思路，缺乏对创新的积极探索；

对母本的借鉴仅停留于表面现象，不去深入思考母本背后的关键因素。

二、《海尔领导力模型》

《海尔领导力模型》（LeadershipCompetencyModel）（右图）也是海尔人力资源转型变革中的一项重要成果。

本模型将作为海尔集团“人的再造”过程中针对领导人才队伍的基础性工具，目的旨在明晰集团期望的领导力和行为要求，“导引”领导力提升。

《海尔领导力模型》是卓越的海尔领导人未来普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；

它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。

本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共9项领导力构成。

布局全球GlobalDevelopment（战略纬度）

洞察市场（MarketInsight）

远景部署（VisionDeployment）

突破思维（BreakthroughThinking）

理性决策（RationalJudgment）

决胜长远SustainedSuccess（执行纬度）

战略承接（Strategy&

Alignment）

横向整合（HorizontalCollaboration）

构建运营能力（OperationalCapability）

部属培育（PeopleDevelopment）

核心

对海尔美誉全球的追求（PursuitofHaier’sVision）

（一）布局全球

1、洞察市场（MarketInsight）

概念：

卓越的海尔领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。

他们洞悉“三情”：