零售业与供应商战略合作伙伴关系管理及发展分析文档格式.docx

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（三）建立成功合作关系的途径4

（四）供应链合作关系的发展5

二、我国零售企业的供应链管理现状5

（一）供应链管理观念落后6

（二）与供应商的伙伴关系尚未建立6

（三）物流系统效率低下6

（四）支撑技术应用不足6

三、零售企业供应链管理的内容7

（一）供应链合作伙伴管理7

（二）信息资源管理7

（三）招商管理7

四、零售企业发展供应链合作伙伴的步骤7

（一）合作伙伴的粗筛选7

（二）合作伙伴的细筛选8

（三）合作伙伴的精炼和确认8

（四）合作伙伴的跟踪评价8

五、零售企业加强与供应链合作伙伴关系的策略8

（一）转变观念与供应商建立合作伙伴关系8

（二）加强企业间的合作伙伴关系还必须注重客户关系管理8

（三）零售商与合作企业之间应加强相互信任9

一、供应链合作伙伴关系

（一）定义

供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。

其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（二）供应链合作关系的影响因素

供应链的合作是保证供应链管理成功的必要条件，由于供应链自身的复杂性和动态性，影响供应链合作的因素众多，不同企业间的合作因素不尽相同，但是，其中有一些共同的因素。

1）企业间合作的意愿

2）企业的实力对比

3）合作企业间的冲突与处理

4）企业的自我约束与信任

5）企业的信用

6）双方企业经营的协调性

（三）建立成功合作关系的途径

先精于内部合作：

精于内部合作有助于检验企业是否“准备就绪”，是否通过调整好流程、支持系统和组织结构，使企业运营在低风险的环境中，从而实现企业的共同目标。

定制细分合作模式：

并非所有的客户对于企业的边际贡献都是同等的，也并非所有的供应商都一样重要。

况且，许多潜在的合作伙伴可能无力，甚至不愿意支持企业想达到的合作深度。

因此，在着手进行合作计划之前，需要对企业的合作伙伴进行细分。

信息安全与共享收益：

有效的合作是建立在相互交流意见、共享信息知识、共担风险、互惠互利的基础之上。

换言之，企业不能不给予合作伙伴利益回报。

相互信任非常重要，但事实上信任确实可能违背。

因此，需要建立有效的合作关系来保护自己。

技术支持：

借助技术的支持，企业能与供应链伙伴进行远程交流，消除企业之间的时空障碍，提高信息流效率，将数据转化为有用的信息。

企业对供应链管理思想的需求日趋强烈，相应的技术支持额发展又如此迅速，但是，企业却还迟迟未能达成真正的端到端供应链合作。

（四）供应链合作关系的发展

如下图所示：

二、我国零售企业的供应链管理现状

经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理已成为一种新的管理理念和管理方法。

供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。

随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。

供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。

我国零售企业的供应链管理存在的问题主要表现在以下几个方面。

（一）供应链管理观念落后

在中国零售企业中，绝大部分企业不理解供应链和供应链管理，甚至没有设置供应链管理部门。

对少数具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业物流、信息流和资金流的管理能力。

另外，企业部门间难以信息共享、共同决策，部门各自为政,即企业内部供应链脱节情况仍然常见。

（二）与供应商的伙伴关系尚未建立

大部分零售企业与供应商的合作时间在一年至两年，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。

零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下,不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。

而供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。

双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

（三）物流系统效率低下

生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，零售企业以及制造业企业大多自备运输工具与仓库，很少利用第三方物流。

不仅造成资源浪费，而且导致物流系统效率的低下。

（四）支撑技术应用不足

一般零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，许多零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。

部分零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有少数企业在网上公布商品信息，提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

三、零售企业供应链管理的内容

（一）供应链合作伙伴管理

供应链合作伙伴是指在零售企业内部经营，为顾客提供商品的供应商，包括生产商和代理商。

根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：

重要合作伙伴和次要合作伙伴。

根据不同层次进行分级管理，动态考核，关系维护。

零售企业最主要的就是商品的供应商。

零售企业应当每月与供应商分析当月经营情况，反馈顾客意见，提供改进意见。

每一季召开一次供应商联谊会，听取供应商建议，了解市场动态，树立共同的发展目标，建立和维护良好的零供关系。

（二）信息资源管理

信息资源共享使生产商在供应链管理中能够实现“即时生产”和“快速反应”，生产企业完全根据市场需求来准确地安排生产，而不是像过去那样一味地从扩大生产规模去降低成本，导致增加大量有风险的存货。

零售企业则可以满足在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。

生产商和零售商都能以最少的流动资金进行生产和流通，把库存降低到最低水平乃至实现“零库存”。

（三）招商管理

零售企业除了做好日常的供应链关系维护，还要不断创新，贴近市场，贴近顾客。

一要加大招商力度，选择新的供应商和新的品牌补充到已有的供应链中；

二要创新招商方式，开办网上商场，采取网上招商；

三要在已有的供应链中，指导供应商开发新品；

四要调整品类结构，培养优势品类。

四、零售企业发展供应链合作伙伴的步骤

（一）合作伙伴的粗筛选

Ø

从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作伙伴关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。

（二）合作伙伴的细筛选

确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。

（三）合作伙伴的精炼和确认

正式建立合作伙伴关系。

（四）合作伙伴的跟踪评价

维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间合作伙伴关系或解除合作伙伴关系。

五、零售企业加强与供应链合作伙伴关系的策略

（一）转变观念与供应商建立合作伙伴关系

零售企业要实施供应链管理的前提就是要转变观念。

管理者要从传统的管理模式转变到供应链管理模式，前者主要是注重专业和劳动分工，还有利益最大化，而供应链管理模式注重系统性和整体性，希望达到的是供应链上的企业都盈利的结果。

还有，转变不能局限于企业内部，也要注重和外部资源的结合。

改变也不是一两天的事，企业一定要坚持。

供应链管理的本质就是通过消费者最想要的商品和服务来满足消费者的需求。

在零售企业中为了实现上述目标，就必须与供应商建立战略合作关系，最终达成双赢。

零售企业利用自己和消费者最接近的优势，与供应商、制造商共同在产品开发设计、制定发展计划、生产制造、运输计划、库存管理及客户关系管理等方面运作整个供应链，可以更好地应对产品结构的变化和消费者需求的不确定性，实现以低成本向消费者提供更高价值的服务的目标，进而实现整体利益的最大化，达到共赢的目的。

（二）加强企业间的合作伙伴关系还必须注重客户关系管理

客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM），是指企业通过富有意义的交流沟通，并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。

供应链中的客户关系管理是在供应链管理环境下提出的强调企业与企业之间的合作关系的一种管理模式，其主要功能有客户企业的信息管理、客户关系构建、客户业务管理、业务支持管理。

客户关系管理的核心思想包括客户是企业管理的重要资源、客户关系管理涵盖全生命周期、客户关系管理服从于供应链管理。

（三）零售商与合作企业之间应加强相互信任

在供应链战略合作关系建立是实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互之间技术交流和设计支持。

如果双方在合作过程中缺乏信任，把加入供应链系统看作是一次性交易，一旦出了问题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系存在不稳定因素。

现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，彼此合作都不能达到彼此信任。

厂家一方面希望商家卖的多，但一方面又担心商家卖的太多，使终端失去控制。

有了这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。

因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，从而提高供应链的资源整合能力，使得合作具有更高的效率。

零售商不应该从渠道伙伴身上获取利益，而应通过供应链管理获取利益，零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。