耐克的文化与营销个性完Word文档格式.docx
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对于企业的发展,耐克公司的创始人菲利普·
耐特曾经说过这样一段话:
“企业成功的秘诀都包含在三个问题里面:
怎样才能从顾客那里赢得比竞争对手更多的关注和爱戴?
怎样才能永远做到这一点?
怎样才能最有效率地做到这一点?
”对这三个问题,耐克确实给出了一份完美的答卷。
1976年,耐克首次亮相奥运会的时候,年销售额还不足3000万美元。
但是15年后,它的销售规模达到了30亿美元,与阿迪达斯一起成为运动鞋类市场的领导品牌。
很多市场专家认为,耐克的成功主要得益于三个因素:
不断创新的产品设计,强大的销售网络和引导运动时尚潮流的广告。
关键词:
效率;
品牌;
广告
2.2文化创新带动营销创新4
2.3进一步改革创新、实施营销新策略4
2.4营销中的跨文化问题4
3耐克成功的经验5
3.1创新是企业发展的根本5
3.2不断创新是企业制胜法宝5
3.3文化的个性化5
1.耐克的启迪
1.1耐克品牌的推广
上世纪70年代后期,美国正处于“惟我独尊的年代”。
比起上一代人,新生代受教育程度较高,生活更加富裕,也更加追求以自我为中心的价值观念。
在美国,每个体育明星都被视为一个成功实现自我的奇迹。
耐克敏锐地发现了新生代的思潮趋向,推出了大量的体育明星广告。
在广告中,没有让体育明星们穿着耐克鞋跑来跑去,而大多是真实地再现他们拼搏的精彩瞬间。
这种独特的自我价值关怀深刻地感染了新生代。
于是,从棒球场到城市街道,到处出现了穿着耐克鞋的健身族。
到了90年代,美国社会又发生了新的变化:
自我崇拜的热情渐渐退去,人们变得更加关注现实的自我。
耐克再一次敏锐地发现了这种变化。
虽然大部分广告的主角还是体育明星,但是已经没有了那种超人般的气质,他们像普通人那样在感受着压力、困惑甚至失败。
“Justdoit”成为了一种信念,成为了人们在压力和困惑中的励志信条。
而这再一次给予了人们一种深切的自我价值关怀。
1.2国内品牌的弊端
反观国产运动产品的广告。
除了李宁品牌在努力表现一种顾客关怀以外,其他品牌几乎都是在借助明星夸自己的产品。
一个品牌如果充满了对顾客的独特关怀,就可以从顾客那里得到更多的关注和爱戴。
反之,一个品牌如果充满了对产品的自我炫耀,顾客就会像躲避自恋狂一样掉头走开。
运动产品如此,IT产品如此,任何产品都如此。
2.耐克文化的个性
2.1把公司文化个性化
作为公司的创始人,奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。
永不停息是耐克的公司文化。
当时,在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger.70年代初期,慢跑热逐渐兴起,数百万人开始穿用运动鞋,因为运动鞋不仅穿着舒适,而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象,运动鞋即将流行起来,但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势,“耐克”却跑步进入了。
1974年,鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶,制成一种新型鞋底。
这种鞋底是“华尔饼干”式的,鞋底还有小橡胶圆钉,使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强,这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业,产品迅速打开市场,耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。
耐克像野火一样发展起业,公司为开发新样式跑鞋而花费巨资,到70年代末,耐克公司有将近100名研究人员,其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。
这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品,其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。
这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。
这些风格各异,价格不同和多种用途的产品,吸引了成千上万的跑步者,使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商,数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念,这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。
耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯,但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后,耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。
耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。
1986年,锐步公司超过耐克公司,成为行业的带头人。
奈特从中得到启发,他制定了管理细则,以此支持维护商标信誉的中心工作。
1981年,他着手对公司内部进行新的改造。
他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门,每个小部门分管一种体育项目的运动鞋,这样就加快了产品开发的进程,他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。
结果是,公司群策群力开发各种鞋型,并以广告宣传为手段,给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象
2.2文化创新带动营销创新
塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。
奈特认为,青少年的模仿能力极强,对品牌也极为敏感,校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象,因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克,就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。
最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质,即完美且充满活力的工作作风。
耐克通过赞助这位“第一飞人”,同时也成为千万喜爱运动者的偶像。
现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后,其反传统的形象正受到威胁,一位商业评论家骂道:
“奈特发现,耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。
”奈特自己也认为:
“当你的家业越来越大时,你必须注意使企业降温,但千万不要把火熄灭掉。
”在美国,虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk,但分析表明,截至1994年5月31日,耐克公司本年度财政总收入将下降6%,跌到37亿美元。
最大的篮球鞋销售市场也急剧下降,耐克公司最重要的,有发展潜力的市场是欧洲和日本,但这两个国家的经济却不怎么景气。
问题的核心在于,过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋,他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。
他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。
这一切影响了耐克的股票,股价1990年11月达到最高峰,到1992年下降了40%,奈特所持的35%股票,过去价值23亿美元,现在只值13亿美元。
很多分析家认为,耐克公司已跌到最低谷,他们估计,1995年,耐克的利润将升到12%,约为3.16亿美元。
尽管仍然落后于1992年财政年度的利润,但3月15日公布的的3/4结果,使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。
夏季几个月的订货情况已出现一点好转,新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎,但是,56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡,他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长,已经不再可能。
他花了大量的时间考虑两件事;
怎样才能既实现上述目标,又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。
奈特高深莫测而又孤僻。
要实现公司目标,企业文化的改革势在必行。
奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。
为了应付公司目前难以驾驭的境况,奈特再次参与公司决策。
事实正是如此,耐克公司对部门主管克里斯。
范戴克来说:
“奈特又回来了。
”2月中旬,董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会,其中8位是驻海外分公司的经理。
会上,他宣布6月份,42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德。
多纳休。
这一新任命受到公司上下普遍拥护。
它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段,博采众长的才干,同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。
但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。
在一次中层管理会议,总裁克位克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性,奈特虽然平时不喜欢开会,但也在后排列席了会议。
克拉克谈到,耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。
“我们的基因里生长着合作意识,”他总结说:
“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。
”奈特耐心地倾听着,直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去,他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋,奈特看上去有些衣冠不整。
他缓步穿过走道,当灯光着他时,他眯起了黯淡的眼睛,他用笑话强调沟通渠道的重要性:
“几天前,肖恩。
埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。
酒巴招待员问:
”那是什么‘青蛙回答说:
“我也不知道。
开始的时候,它只是我屁股上长的一个肉瘤’。
”奈特通过笑话向经理们传授的信息是:
我们必须走向成功,但不能丢掉幽默感,还有我们的叛逆文化。
到美国,只有少数首席行政总裁能像奈特那样,一出现在雇员面前,就能令他们欢欣鼓舞,他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势,也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。
体育精神和商业精神构筑了耐克,锤炼了奈特的精明和强干。
奈特起家时,耐克公司只是无名小卒,但他打败了阿迪达斯,打出自己的牌子。
他的成功秘诀是:
首先是热爱体育,而后是打破商业行为中的条条框框。
他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜,也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。
他是易激动又沉着的人。
他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话,除此之外,别无他求。
尽管如此,奈特首先是一位精明强干的人。
他清楚的知道,在过去的岁月中,当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时,耐克公司碰过壁,经过6年最艰难的发展,公司成为体育世界中最强大的一支力量。
如今,由于年销售额总是停留在近40亿美元,奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。
2.3进一步改革创新、实施营销新策略
为了能在已饱和的美国市场站住脚,耐克已更新“外观”技术,推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。
他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。
旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。
户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争,它的产量已增长了1倍,利润也高出1倍数。
奈特信心十足地认为,到1996年,它将成为耐克公司盈利最佳的部门,销售额将达到5亿美元。
同时,耐克也改变销售方式。
户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客,但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣,这一点令人疑虑。
为了吸引他们,同时,为了回击公众对耐克公司的冷嘲热讽,耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。
1994年春天,耐克公司调整了广告形式。
退役的篮球明星迈克尔。
乔丹穿着芝加哥WhiteSox的队服出现在成年棒球春季回联赛上,耐克公司趁此机会,把它弄成一次旅游商品展示,这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。
在策划企业形象的同时,还有一项重要的是:
存货控制体系,但公司却常常忽视了它。
这种体系被称为“期货”,是耐克能够持续创利的关键所在。
耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80%,只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。
结果,由于耐克公司对供订货情况了如指掌,它有足够的时间按订货来安排生产。
这就避免了过多的库存,同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。
零售商们讨厌这种制度,因为一时他们对市场的估计出现差错,他们就会被这些鞋困住。
但是耐克的市场吸引他们去试试运气。
虽然耐克的竞争对手也在做同样的事,但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时,它就已经领先对手一程。
锐步公司的卡莫迪说:
“耐克拥有一个强大的后勤体系,比我们的后勤体系要强大的多。
”
2.4营销中的跨文化问题
跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。
德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。
欧洲人出于本能,偏爱欧洲大陆上生产的一切。
阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。
此外,耐克运动鞋价格昂贵,每双售价高达80—200美元,使一些欧洲人难以接受。
针对这点,耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心
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