行政管理专业毕业大作业文档格式.docx

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第二部分是文书写作，一题共10分。

4、本作业满分100分，60分为及格。

5、答题要求：

（1）理论阐释清楚明了；

（2）要点清晰，分析全面（3）必须手写，不得抄袭或雷同，否则按0分处理。

学生得分情况；

题号一二三四五六七总分得分第一部分：

案例分析得分批改人一、《管理学基础》案例（15分）某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

得分批改人二、《公共行政学》案例（15分）某县计划生育政策执行的失误我国南方某县的计划生育工作多年来一直徘徊在全省倒数1~3名的位置。

1998年，新一届领导班子走马上任，为了建立政绩，完成好上级政府下达的计划生育任务，甩掉计划生育的落后帽子，采取了一项新的政策措施，即对计划生育实行高额罚款。

具体的罚款标准是：

超生第二胎罚款2000元，超生第三胎罚款5000元，超生第四胎或更多罚款10000元。

县政府希望通过这项措施的实施有效控制县里的生育数量。

考虑到基层计划生育工作的艰巨性，为了解决基层计划生育工作经费不足的问题，有效调动基层计划生育人员的工作热情，该政策还做出了罚款提成的相关规定，即罚款所得，村、镇两级各提成30%。

这项政策实施两年多后，县政府调查后发现，根本没有达到他们的预期目标，超生问题仍然很严重。

许多人宁愿交纳高额罚款也要生育第二胎和第三胎，有些没钱的家庭甚至举债生育也在所不惜。

似乎有很多人都觉得，交了罚款就等于购买到了计划外生育的指标，就具有了合理合法的权利，不少人甚至在未生育之前就预先把罚金交了上去。

当然，这一方面是因为重男轻女、多子多福、传宗接代等传统观念在当地群众思想中根深蒂固；

另一方面也是由于一些基层干部把超计划生育罚款作为了一种创收的途径，为了多来钱，对超生现象睁一只眼闭一只眼，有的甚至对超生予以暗中鼓励。

根据上述案例结合所学公共政策的理论，分析公共政策未得到有效执行的原因，以及有效执行政策的对策。

得分批改人三、《行政组织学》案例（15分）材料1：

20世纪80年代,美国国防部的军事基地建设管理手册厚400页,军队用房管理手册厚800页,军队文职人员管理手册更是厚达8,800页,其规章制度的繁琐程度无与伦比,严重影响工作效率.譬如一个价值100美元的蒸汽阀门,一旦漏汽,一周损失蒸汽价值50美元.因此,应该马上加以更换.但是,管理手册规定对于价值100美元以上的采购项目,一定要买最经济合算的.所以,国防部往往要花一年的时间进行测算,招标和更换阀门.这样,也许等一年可以买到便宜2美元的阀门,但这段时间里损失的蒸汽价值超过2000美元.材料2：

1990年,为了节约财政支出,美国菲利克斯市政府决定对城市垃圾收集进行公开招标承包.该市市政局与三家私营清洁公司参加竞标,但遭到失败.这迫使市政局对自身管理和经营方式进行反思,谋求变革.该局在内部引入市场竞争机制,将原有的下属机构合并为5家服务中心.局与服务中心之间签订合同,要求各中心达到一定的利润指标,而将人,财,物的管理权限全部下放给中心.服务中心则必须象私营公司一样,面向市场和客户,争取政府和私人的清洁合同.在这一新的管理体制下,各中心纷纷建立了质量管理小组和生产率委员会,制定了成本核算方法,鼓励员工提出合理化建议,将员工报酬与效益挂钩,通过一系列动作,市政局的成本逐渐下降,在竞争中开始脱颖而出.到1995年,它夺回了全市五个区的清洁合同.而在此期间,菲利克斯市的垃圾处理费用也平均每年下降了4.5%.问题:

（1）上述两段材料分别描述的是行政组织自身管理中的哪一类方法其各自主要内容是什么？

（2）比较并评述这两种管理方法.。

（3）它们对中国行政组织自身管理方法的改革有何启迪？

得分批改人四、《人力资源管理》案例（15分）飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。

短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

您一定还记得这样的广告语：

“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。

可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。

1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。

在记者招待会上坦言：

这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。

其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

（1）没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。

回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；

一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。

人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。

企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。

人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。

最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。

当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

（2）人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：

一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。

长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

（3）单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

（4）人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。

这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。

造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。

铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题：

（1）请结合案例，谈谈企业应该如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？

（2）通过案例分析，你有什么体会？

请说明开发和管理人力资源的重要性。

得分批改人五、《办公室管理》案例（15分）东华公司办公室人员小沈能讲一口漂亮的法语，小陈则很喜欢打扮。

公司明天要与法国某公司谈判，古总经理叮嘱担任翻译的小沈和作会议记录兼会议服务的小陈要好好准备。

小沈和小陈除了在文本、资料等方面作了准备，还化了一番功夫进行了打扮。

正式会谈这天，只见坐在古总经理一旁的小沈衣着鲜艳，金耳环、大颗宝石戒指闪闪发光，这使得古总身上的那套价值千元的名牌西服也黯然失色。

古总经理与法国客商在接待室内寒暄时，小陈拿来了托盘准备茶水，只见她花枝招展，一对大耳环晃来晃去，五颜六色的手镯碰桌有声，高跟鞋叮叮作响。

她从茶叶筒中拈了一撮茶叶放入杯中……这一切引起了古总经理和客商的不同反应。

客商面带不悦之色，把自己的茶杯推得远远的，古总经理也觉得尴尬。

谈判中讨价还价时，古总一时性起，双方争执起来，小沈站在古总一边，指责客商。

客商拂袖而去。

古总望着远去的客商的背影，冲着小沈：

“托你的福，好端端一笔生意，让你给毁掉了，无能!

”小沈并不知道自己有什么过错，为自己辩解：

“我，我怎么啦!

客商是你自己得罪的，与我有什么关系?

“问：

小沈和小陈的穿着打扮、言谈举止是否正确，正确的做法应该是怎样的?

得分批改人六、《个人与团队管理》案例（15分）蓝星公司是一家大型公有企业单位，最近几年来公司业绩一直很差，公司到了破产的边缘。

此时，张总临危受命，被任命为这家公司的总裁，他决定采取措施改变公司目前的状况。

首先他让公司的中层主管上报公司里最具影响力的人，忽略他们的职称和岗位，注重他们对公司的发展是否起关键作用。

经过一个星期的认真思考，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列的都是典型的员工，包括一些工程师、财务人员、秘书，还有一些中层主管自己。

随后张总召集这份名单上的所有人开了一次会。

他交给大家一份议程和计划，并说道：

“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生产效率应达到的水平……”在展示了所有的大目标后，他总结道：

“我本来打算问中层主管该怎样做，可是他们告诉我诸位才是公司的灵魂人物，所以我把各位召集在一起开会。

我需要各位的协助。

我应该制定什么样的计划和方案，才能使大家齐心协力完成我们的目标呢？

”会上员工们提出了很多建议，张总认真地做了记录。

会开完后，员工们回到各自的工作岗位都在猜测：

“为什么他会问我？

”“工作不知道是否保得住？

”“提了意见后不知会不会对自己有什么不利影响？

”但是结果出乎他们想象，张总结合公司的实际情况将员工的建议整理汇总，订立了很多新的制度。

公司的面貌焕然一新，大家对此感到很惊讶——他们早几年就这样做该多好啊！

经过这次转型后，蓝星公司开始步入正轨，顺利地摆脱了破产的困境。

根据以上案例，回答