报联商沟通方式应用指南Word文档下载推荐.docx
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例如:
下级根据上级发出的指示和命令,或是提出的要求进行工作,上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况,发出下一步工作的指示和命令。
换言之,上级正是通过来自下级的恰如其分的报告发挥自己作用的。
2、未必真到位:
报·
商虽然很重要,但在组织中未必真正贯彻到位了,原因有四个:
(1)认识差距:
处于报·
商一方位置的人有时会认为:
区区小事无需特意报·
商。
与此相反,处于接受报·
商位置的人却期待着报·
双方认识上存在着差距。
上级认为理所当然应该报告,下级却认为没有必要报告,二者存在认识上的差距,这正是贯彻实现报·
商的最大理由。
(2)时机难握:
商的时机很难把握。
对方看上去很忙,或者满脸不高兴的样子,这时就会犹豫是不是该报·
或者解决问题的关键人物不在场,本打算以后再找机会进行报·
商,可却在忙别的事情中忘记了
(3)上级发火:
尤其当发生了问题,对问题负有一定责任的人在报·
商时会受到斥责;
有时上级怒火冲天,或絮絮叨叨说教不停,报·
商就会在不知不觉中被拖延。
拖到不得已再报告,反遭上级更大的火气:
"
怎么搞成这个样子才报告,早干嘛呢?
尽管一般谁都明白报·
商的重要性,却仍然犹豫不决,不能适时报·
商,最大的原因就是上级发火。
(4)厌恶制约:
人生来就是不愿意进行报·
商的。
一般都希望按照自己的想法来完成工作,本能上讨厌别人这个那个地进行干预,也不愿意对周围一切一一报告、商谈。
倘若报告后上级一般性地表示"
明白了"
还罢,若是遇到那种动辄添加各种要求,或吹毛求疵的上级,不知不觉就会厌恶报·
但是,上级对结果负有最终责任,自然会惦记布置下去的工作进展情况。
既然是在组织中工作,纵然开展得一帆风顺,上级进行检查也是理所当然的。
若是人人都希望按自己的想法去工作,讨厌进行报·
商,组织也就无法健全运营运转了。
因此,无论什么样的理由,绝对需要下级恰如其分地进行有效的报·
当然,建立有效的报·
商机制,不是某一方面的单向沟通,而是相互作用的双向沟通。
二、“报联商”的涵义
报告:
即告知执行上级指示和命令的过程和结果。
报告分为两种类型:
一种是告知接受指示所做工作的现状和结果,可称为"
义务型报告"
报告内容包括:
工作结果(完成与否)、工作方法(如何进行)、工作进行状况(完成的程度)、工作变化(情况及环境变化)及工作问题(什么样的问题)和工作预见(今后怎么办)等。
另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项,可称之为"
提供信息型报告"
这是在上级的指示和命令之外,向上级传述实际情况和变化,如:
顾客的动向、同行业其他公司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。
联络:
与报告很相似,但不附加自己的意见,仅向有关人员告知简单的事实信息。
报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通;
联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间的水平型沟通。
联络也包括两种类型:
一种是执行上级指示,与有关方面联系有关事项的"
义务型联络"
;
另一种则不伴随义务,是本人"
希望告知"
或"
最好告知"
的"
自由意愿型联络"
联络较之报告的范围更广,有时超越所属部门不断横向展开。
通过巧妙地运用联络这一沟通方式,可以更有效地进行信息交换,建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。
有时,有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义,然而通知给其他部门却可能是非常有用的信息。
如将听来的顾客信息转达给相关部门,可以建立起互通有无的良好人际关系,归根结底也会给自己的工作带来好影响。
商谈:
指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时,听取上级或是老员工的参考意见,决定处理方案。
商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问题,发挥相互的智慧,找到分析问题和解决问题的最好方案。
商谈与报告、联络所不同的是,报告和联络的比重放在告知事项上,多是由被告知的一方作出判断,提出解决方案。
另一方面,商谈与二者之间的区别还在于,虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征求意见,但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决方案而征求有效建议,与进行商量的对方共同思考解决方案。
报告多是下级向上级汇报工作的进展状况和相关信息,联络是实现信息共享的主要途径,而商谈是进行决策的主要方式。
三、“报、联、商”的局限性
报联商不是包治百病的灵丹妙药,像任何事物一样,也具有两面性。
依据“副作用”的大小,列示出其主要缺陷:
首先,它在一定程度上抹杀了员工个体的主观能动性。
员工的工作状态和信息都通过“报、联、商”成为群体或组织的共同资源,员工的一举一动都在组织的掌控之中,员工失去了通过个人努力取得成功的机会,也无法体会个人成功的喜悦。
员工把个体行为完全纳入了群体行为当中,个人的成功群体分享,个人的失败集体承担,每个人都按部就班地工作,像一台巨大机器上的齿轮,毫无精彩可言。
这同样可以解释为什么日本虽然拥有先进的制造技术和工艺,但却缺少新的发明与创造的现象。
其次,事无巨细的“报、联、商”降低了组织反映速度。
由于员工没有太多的自主决策权力,凡事首先履行“报、联、商”的程序,然后集体决策。
然而,报告过程很简单,可是“商谈”的过程却很繁琐,即便是上下级一对一的商谈,也需要上级搞清楚事情的原委,然后才能做出决策,而一个上级往往对应多个下级,商谈并不是那么容易安排的。
这就大大降低了组织的反映效率。
另外,“报、联、商”还经常成为员工推卸责任的途径。
具体经办某一工作的一线员工是最了解工作进展状况和前景的,很多时候当员工意识到某一工作前景(结果)不妙的时候,就会利用“报、联、商”营造某种有利于推卸责任的氛围,使工作的失败看上去是那么的不可避免,员工在工作失利中又是那么的无辜。
另外一些时候,当明知道某一项工作已经无可挽回失利的局面时,员工却表现出非常积极的态势,做出一些华而不实的试图挽救危局的举动,因为“重视过程”的价值取向,会让这些没有实际意义的无为劳动给员工带来正面的评价:
“他还在积极的争取最后的机会。
”
四、应用理念(理论)
1、联络过了,也不能心安理得。
2、事前掌握清楚联络事项。
3、严遵“随后联络”的承诺。
4、事前打招呼
5、代理受信要负责转达。
6、严格履行相关部门间的联络。
7、避免“无言的联络”。
8、“游必有方”。
9、“明言”报忧的必要性。
10、事先确认不清楚事项。
11、“确实收悉”很重要。
12、迅速回应。
13、要有勇气如实报告和商谈。
14、认真思考后再同上级商谈。
15、被要求重新思考时不要气馁。
16、不问乃终身之耻。
17、不要自己一人包揽问题。
18、不要滥用他人时间。
19、留心“稍微”的用法。
20、变更需经报·
21、认真确认信息。
22、体察对方之所想。
注:
上述13-18项属于应用原则,是重要项目,大家应认真体会并运用到实际工作中去;
其余16项基本属于应用技巧层面,重要性次之。
总之,“学以致用”是使报联商效应能够体现在部门工作中的惟一方法!
五、理念(理论)应用
使用说明:
下面文字中加粗字体属于对“应用理念(理论)”的补充说明,其余正常字体部分基本属于案例内容。
1
信件、传真和最近我们常用的电子邮件在传达联络事项的时候,即便确实发出了信息,你也无法绝对保证信息传达到了本人。
即便是准确无误地发到了对方公司,也有可能没有到达本人手中,或是出了什么差错转到了别处。
因此,重要的是必须确认传达到了对方。
这是办公室里发生的事:
某家公司发来一个要求,希望用传真提供报价单。
领导对办事员说:
“你把这个报价单立刻发出去。
”因为以往曾几十次让办事员发过类似的传真,所以认定她不会出错,随后领导出门去了。
可是次日,按理说应当已经收到报价单的对方公司负责人又打来电话:
“昨天请你们发的报价单还没收到,希望能立刻发来。
”领导问办事员:
“你确实把传真发过去了吗?
”办事员神色不悦地回答:
“当然发了!
”接着领导问:
“不会是搞错了传真号码吧?
对方说还没有收到。
”这一来办事员愤然作色:
“我没有搞错!
也许是对方什么人随便拿走了。
我给他们打电话让他们找一找。
”看她火了,这位领导赶快说:
“不管怎样,对方说了还没有收到。
要是真没收到,我们会失去一笔生意的,你就再给他们发一次吧。
而且,发过传真后应该再打电话确认一下。
”办事员仍旧一脸不悦,不过还是按要求又发了一次传真,随后打去了电话进行确认。
确认重要事项是否确实传达到了对方,并不限于传真,其他场合也很有必要。
既使用快递发送货物或发出邮件,因为是专业快递公司或邮政部门,一般发生差错的概率较低,但也不能绝对保证必然送到。
而通过电子邮件联络重要和紧急事项时,也需要确认本人是否确实读到了电邮。
进行联络的人与接受联络的人在直接对话时,一般不会发生什么差错。
要注意的是,有第三者介入,或是通过记录留言间接进行联络时,也会发生未能准确传达的情况。
因为人在不觉之中会不经意地忘记转达。
因此,如果联络内容很重要,事后要询问一下本人:
“是否收到了转达的口信?
”或是得体地向传话人确认:
“请问是不是把口信转达给本人了?
托付口信时,有时还需要确认转达口信人的姓名:
“不好意思,请教一下您的名字可以吗?
”确认了对方的姓名,对方就会产生一种转达口信的责任感,切实把口信传达给本人。
如果没有确认传话人的姓名,日后有时会发生下述情况:
“今天是交货的日子,可东西你们还没有送来。
不知出了什么事?
“前几天我们已经同贵方联系过交货日期推迟的事了。
“同谁联系的?
“是贵公司的一位女员工啊。
“我们这里女员工很多,你们同谁联系的?
当真联络过了吗?
“转达了”和“转达到了”是有差别的。
自己的意图传达到了本人才是真正转达了。
2
比如:
上级指示要求通知变更内部会议召开的预定时间。
倘若仅仅通知了准备参加该会议的人员:
“本日会议的时间因故变更”,有时会被人问起:
“为什么变更?
”这种场合如果只是回答说:
“因为上级指示要我联络,所以我就联络。
至于为什么变更,我也不清楚。
”大家必然会发牢骚:
“这叫什么事呢?
谁都很忙啊,怎么不说清楚理由呢?
若是事前弄清了情况,就可以通知说:
“本日会议开始时间因×
×
部长发生紧急事
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