SWOT分析含义及分析方法Word文档下载推荐.docx

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3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略.

具体讲解：

A.竞争优势〔S〕是指一个企业超越其竞争对手的水平,或者指公司所特有的能提升公司竞争力的东西.

例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有水平向同一顾客群体提供产品和效劳时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势.

竞争优势可以是以下几个方面：

・技术技能优势：

独特的生产技术,低本钱生产方法,领先的革新水平,雄厚的技术实力,完善的质量限制体系,丰富的营销经验,上乘的客户效劳,卓越的大规模采购技能

・有形资产优势：

先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,

吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息

・无形资产优势：

优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化・人力资源优势：

关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习水平,丰富的经验

•组织体系优势：

高质量的限制体系,完善的信息治理系统,忠诚的客户群,强大的融资水平

・竞争水平优势：

产品开发周期短,强大的经销商网络,与供给商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反响,市场份额的领导地位

B.竞争劣势〔W〕是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件.

可能导致内部弱势的因素有：

・缺乏具有竞争意义的技能技术

・缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

・关键领域里的竞争水平正在丧失

C.公司面临的潜在时机〔O〕:

市场时机是影响公司战略的重大因素.公司治理者应当确认每一个时机,评价每一个机

会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势

的潜力最大的最正确时机.

潜在的开展时机可能是：

・客户群的扩大趋势或产品细分市场

・技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群效劳

・前向或后向整合

・市场进入壁垒降低

・获得购并竞争对手的水平

・市场需求增长强劲,可快速扩张

•出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的时机

D.危及公司的外部威胁〔T〕:

在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利水平和市场地位构成威胁的因素.公司治理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵

消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是：

•出现将进入市场的强大的新竞争对手

•替代品抢占公司销售额

・主要产品市场增长率下降

・汇率和外贸政策的不利变动

・人口特征,社会消费方式的不利变动

・客户或供给商的谈判水平提升

・市场需求减少

•容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的

每个环节上,将企业与竞争对手做详细的比照.如产品是否新奇,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等.

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那

么,该企业的综合竞争优势也许就强一些.需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上.

企业在维持竞争优势过程中,必须深刻熟悉自身的资源和水平,采取适当的举措.由于一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意.一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势；

然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反响；

而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱.所以,企业应保证其资源的持久竞争优势.

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：

企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续

时间.

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制一项资源的模仿本钱和难度越大,它的潜在竞争价值就越大.

2、这项资源能够持续多久资源持续的时间越长,其价值越大.

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势.

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或水平所抵消

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

〔1〕建立这种优势要多长时间

〔2〕能够获得的优势有多大

〔3〕竞争对手做出有力反响需要多长时间

如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位.

当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、时机、威胁,最终得出以下结论：

〔1〕在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源；

〔2〕如何建立公司的未来资源.

SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的治理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法.

SWOT四个英文字母分别代表：

优势〔Strength〕、劣势〔Weakness^、时机〔OpportuEty〕、威胁〔Threat〕.从整体上看,SWOT可以分为两局部：

第一局部为SW,主要用来分析内部条件；

第二局部为OT,主要用来分析外部条件.利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、要避开的东西,发现存在的问题,找出解决方法,并明确以后的开展方向.

根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题,并将这些研究对象列举出来,依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性,有利于领导者和治理者做出较正确的决策和规划.

SWOT分析法常常被用于制定集团开展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是

最常用的方法之一.进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容：

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部水平因素.外部环境因素包括时机因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的开展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其开展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素,在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,而且更要考虑未来开展问题.

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵.在此过程中,将那些对公司开展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面.三、制定行动方案

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动方案.制定计划的根本思路是：

发挥优势因素,克服弱点因素,利用时机因素,化解威胁因素；

考虑过去,立足当前,着眼未来.运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来开展的可选择对策.

SWOT的缺陷

从战略治理教学的角度看,许多战略治理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局,

人们对SWOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之.在企业治理咨询领域,有众多战略咨询报告以此为分析工具.那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪

些问题和缺陷

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出,在战略治理领域中被广泛运用.对企业内局部析而言,从最初简单的检核表〔checklist〕,到特异能耐〔distinctivecompetence〕、

价值链及核心水平等概念的提出可以都看作是对优势的开展,对企业的外局部析,除了

PEST分析,Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析,以产业为对象进一步细化,这些无疑都对战略治理理论和实践的开展产生了重要影响.

SWOT的隐含假定

战略决策需要信息,SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：

内外区分,即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；

利害区分,即对企业有利的企业内

部优势〔S〕、外部时机〔O〕和对企业有害的内部劣势〔W〕和外部威胁〔T〕.毫无疑问,这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息,然而这也是招致了SWOT缺陷

的隐含假定.内外区分的假定在SWOT分析中通常认为,时机和威胁只存在于外部环

境中,优势与劣势只存在于内部环境中,然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部,时机和威胁也可能出现在企业内部.Penrose指出,企业的开展时机往往存在于企业内

部,企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要时机.更为重要的是很多时候企业内外难以分割,Chamberlain认为企业的水平嵌套在相互依赖的网络中,这个网络中的相互依赖既存在于企业内部,也表达在企业与环境之间.Barney认为环境分析通常不能得到超额收益,如果因此而得到超额收益,也是运气,由于环境分析的方法和信息是公开的,任何企业都可以得到,只有分析企业执行产品市场战略的独特资产,例如专有技术,才可能获得超额收益.Barney的分析仍然是内外分割,即使是分析环境,也要受企业内部因素的影响,组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值,内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景.如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内

部优势和劣势以及外部环境的时机和威胁,继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准,往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现.威胁和时机可以针对同一事件,由于企业如果把握或处理的好,就有时机独占鳌头,反之那么有可能「蹶不振,这种情况可以成为危机.例如中国参加世贸,对很多中国企业就是如此.因此,SWOT的优势与

劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一,而时机与威胁的区分不能反映同一事件的利

害联,并籍此形成企业的战略,显然是危险的,而且在实践中已经证实是难以操作的.企业的外部变化导致企业优势的改变,这也从另一个方面说明企业内外联系的紧密性.换句话说,内外环境的分割只是分析的便利,而不是企业的实际.

利害区分的假定

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题.从测量的角度看,对企业内外条件的

测量往往会表现为一个连续体,优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采

用适宜的测量标准,这比泾渭清楚的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握.然而,对优势和劣势、时机和威胁都缺乏明晰的测量标准.例如,优势是与企业自身历史、预先方案、竞争对手比拟有优势,还是与顾客需求的情况比拟有优势Stevenson的研究表

明,对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和方案的三个标准,企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势,而对