现代人力资源开发与管理课内复习资料word版本Word文件下载.docx

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所谓人才：

是指在一定社会条件下，具有一定知识和技能，能以创造性劳动对社会或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。

补充：

所谓人才具有创造性劳动，作出积极贡献，都是党和国家的人才；

不唯学历、不唯职称；

不唯资历，不唯身份（身份：

是体制内还是体制外）

它强调人才的创造性、进步性、和社会历史性的辩证统一。

舒尔茨是人力资本理论之父，他认为人力资本投资的主要途径有：

教育投资；

保健投资；

劳动力迁徙投资。

人力资源的特征：

1、人力资源具有自有性（劳动者仍拥有其终极所有权，这是人力资源区别于其他任何资源的根本特征）、生物性和再生性。

2、人力资源具有主动性、创造性（人力资源区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识的”）和能动性。

3、人力资源具有连续性、时效性和高增值性（不可闲置不用，否则会导致“人力资本退化”）

人力资源管理的主体包括人力资源管理者和被管理者两个方面。

人力资源管理的主题，即以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心。

现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。

它以“人”为核心，不把人作为一种工具，而是把人作为获得资源加以开发，人力资源被提到战略高度。

现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：

现代人力资源管理更具战略性（现代人力资源管理与传统人事管理的最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性）、更具主动性（更注重开发而不是管理）、更具效益性、更具人本性（现代人力资源管理对员工实行人本化管理，员工为“社会人”，它不同于传统人事管理视员工为“经济人”）。

第二章人力资源战略

战略：

（Strategy）一词来自希腊语，其含义为将军。

到了中世纪，它演变成为一个军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。

组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行为路线、方针政策和方法，它一般分为总战略、事业战略和职能战略三个层次。

如果组织只涉及一个单一的领域且规模较小，就可能不设战略单位，组织战略就可能只有两个层次，即总战略和职能战略。

人力资源战略的含义：

P17

人力资源战略可以分为三种：

1、诱引战略：

这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。

2、投资战略：

这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高组织的灵活性，并储备多种专业技术人才。

这种战略注重员工的开发与培训。

3、参与战略：

这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中享有自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。

这种战略的组织很重视团队建设、自我管理和授权管理。

组织人力资源战略总体框架。

包括四类战略：

目标类战略、制度类战略、过程类战略、开发类战略。

战略性人才管理的核心——怎样吸引和留住最出色的人才。

留住、吸引优秀人才是现实和未来人力资源管理的关键和人才战略的核心。

外部环境分析主要包括：

经济环境分析、技术环境分析、劳动力市场分析、社会文化法规分析和自然因素分析。

内部环境分析主要包括：

组织战略（是对组织人力资源管理影响最为直接的因素）、组织文化、组织领导风格和组织可能获得的资源数量和质量的分析。

SWOT分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）

人力资源战略的制定根据制定的出发点不同可以分为两种方法：

一是目标分解法，二是目标汇总法。

目标分解法是自上而下的制定方法。

优点：

战略的系统性强，对重大事件与目标把握较为准确全面，对未来的预测性较好。

缺点：

战略易与实际相脱离，易忽视员工的期望，且过程非常繁琐。

目标汇总法即自下而上的制定组织人力资源战略。

目标与行动方案非常具体，可操作性强，并充分考虑员工的个人期望。

这种方法全局性较差，对重大事件目标及未来的预见能力较弱。

组织战略和人力资源战略之间的原则：

人力资源战略必须基于组织的发展战略，不同的组织发展战略要求有不同的人力资源战略与之相匹配。

为获得竞争优势，组织可以根据自身的情况采取三大基本战略：

总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。

（详见P30-31）

第三章人力资源规划

人力资源规划，其任务是预测组织发展中人力资源供给与需求状况，并采取相应措施确保组织在需要的时间和需要的岗位获得所需要的人选，以实现组织人力资源的最佳配置。

人力资源规划的作用有两个方面：

一是对组织方面的贡献；

二是对组织内人力资源开发与管理自身的贡献。

人力资源规划是人力资源开发与管理的业务基础。

人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：

即人力资源总体规划和人力资源的各项具体业务规划。

人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。

人力资源的各项具体业务规划是人力资源总体规划的展开和具体化，它主要包括1、调配计划；

2、补充计划；

3、晋升计划；

4、培训开发计划；

5、薪酬激励计划；

6、职业生涯计划。

人力资源规划的制定原则：

1、与战略目标相适应的原则（首要前提就是服从组织整体发展战略的需要）2、与内外部环境相适应的原则3、确保人力资源需求的原则4、保持适度流动性的原则

组织制定人力资源规划的程序，大体分为四个步骤：

1、确认现阶段组织经营战略，调查分析组织的人力资源管理环境。

（A、调研组织人力资源管理的外部环境。

B、分析组织人力资源管理的内部环境。

组织人力资源的内部环境主要有组织战略、组织文化、组织机构和组织经营目标与经营计划等。

）

2、盘点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统。

3、对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定招聘需求方案。

4、设计人力资源规划的具体项目，并予以完善成型。

（可行性分析：

对人力资源具体业务的策划方案的具体结构、约束条件和对策以及实施的预期效果进行分析，筛选并淘汰无法实施的内容。

人力资源需求预测方法：

1、定性预测方法（分为：

主观判断法、微观集成法、工作研究法、德尔菲法又叫专家评估法）

2、定量预测方法P45-46（分为：

回归分析法、趋势预测法、比率预测法、散点分析法）

德尔菲法的优点：

一方面在于它能够有效的避免不同的专家受到他人干扰。

另一方面由于相关领域的专家能够较好的把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的人员状况做出预测。

人力资源预测供给预测涉及的变量主要包括：

组织现有的人力资源存量、组织员工流动预计等。

马尔科夫法也称转换矩阵方法，它是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法。

档案资料分析法是通过分析组织内部人员的档案资料预测组织内部人力资源供给情况的方法。

管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。

第四章工作分析与设计

工作分析与设计作用：

比如人员招聘与配置、员工培训与职业生涯发展、绩效评估、薪酬管理以及激励等都具有重要的作用。

泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。

20世纪70年代，工作分析已被西方发达国家看作是人力资源管理现代化的标志之一，同时也被人力资源管理专家视为人力资源管理工作的最基本职能。

德国工效学家罗莫特被管理学界公认为“工作分析”的创始人。

工作分析的术语：

职业、工作、任务、职系、职位、职务、职级、职等、职责。

工作：

一是指具体的工作任务，二是指一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务的集合。

任务：

是指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。

职位：

有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。

职务：

是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。

职责：

特定工作岗位所担负的某类工作任务的集合。

工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。

工作分析的信息收集可以从七个要素着手，即6W1H。

Who（谁来做）；

What（做什么）；

Whom（为谁做）；

Why（为什么做）；

When（何时做）；

Where（在哪里做）；

How（如何做）

工作分析在人力资源管理中起着基础性的作用。

工作分析的时机：

P54（四种情况）

工作分析的原则：

1、目标明确原则2、分工协作原则3、标准统一原则4、流程合理原则5、责权分明原则

工作分析的程序主要是由前期准备、调查收集、分析汇总和控制运用四个阶段所构成。

规范的工作说明书应包含以下七个方面的要素：

1、表头格式2、任职条件3、工作要求4、责任范围5、管理结构6、工作关系7、操作技能

工作说明书包括工作描述和工作规范两部分，其编写步骤如下：

P59

1、根据收集、分析过的工作信息，草拟出工作描述和工作规范草稿。

2、将草拟的工作描述和工作规范草稿和实际工作进行对比。

3、根据对比结果决定是否需要再次进行信息收集工作。

4、修正工作说明书草稿。

若需要，可经过多次二到四项的工作，最终形成工作说明书。

5、将工作说明书用之于实际工作，并注意反馈信息，不断完善并予以归档。

职责描述应遵循以下四项书写原则：

1、必须采用“动词+名词+目标”2、避免采用模糊性动词3、避免采用模糊性的数量词4、避免采用冷僻术语

工作分析的基本方法：

按照搜集信息的性质，将这些方法分为定性的方法和定量的方法（量化的方法）。

定性工作分析方法很多，常用的有四类：

观察法、访谈法、工作日志法和问卷法。

观察法的优点在于可以广泛的了解信息，而且采用这种方法收集到的资料多为第一手资料，比较客观真实，常用于相对简单、重复性高且容易观察的工作；

缺点不适用于以脑力劳动为主或者处理紧急情况的间歇性工作。

访谈法，又称面谈法，这是一种简单高效、应用最为广泛的定性的工作信息收集方法。

工作日志法也称现场工作日志法，是工作承担者按照时间顺序详细记录在一段时间内（一天、一个月或者一个工作周期）所从事的各项工作活动货任务，以及完成任务所需要的时间的方法。

问卷法是一种应用非常普遍的工作分析方法。

优点在于可以在相对较短的时间内从大量员工中获得所需要的信息。

缺点回答者货分析者都有可能曲解信息，而且问卷的编制可能费时和昂贵的。

定量的工作分析方法，其中职位问卷分析法、职能工作分析法等应用比较普遍。

职位分析问卷法又称PAQ法，它是一项基于计算机并以人为基础的系统性职位分析方法。

存在的问题：

一是它只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性则相对较差；

二是它没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差别，如警察和家庭主妇；

三是它的可读性要求较高，没有受过大学教育或者没有经过专业培训的人员无法理解其全部的内容。

职能工作分析法，其所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与人员、事物、信息之间相互关系分析的基础上，因此可由此对各项工作进行评估。

关键事件法，又称关键事件技术法，是要求分析人员