物业拓展方案.docx
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物业拓展方案.docx
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物业拓展方案
物
业
拓
展
方
案
一、物业管理对外拓展部的职能
二、、对外拓展的组织结构
三、拓展部经理职责
四、作业规程
(一)、对外投资标准作业规程
(二)、标书制作标准作业规程
(三)、物业接管标准作业规程
(四)、拓展项目接管验收标准作业规程
五、标书范例:
第一章管理服务理念、目标及具体实施措施
第二章护卫系统、清洁要求及结营管理
第三章物业管理机构运作方式及管理制度
第四章早期介入具体实施措施
第五章物业管理用房、管理设施配置、开办费筹措
第六章物业管理费用收支预算报价方案
第七章物业管理服务分项标准及承诺一览表
第八章物业的维修养护管理,保洁、护卫、护绿等工作的实施方案
第九章物业维修和管理应急措施
第十章单身公寓管理方案
第十一章丰富社区文化与加强业主相互沟通的具体措施
第十二章施工噪声控制等与业主生活密切相关事项的应对预案
附件一投标公函
附件二法定代表人资格证明书
附件三授权委托书
物业管理对外拓展手册
一、物业管理对外拓展部的职能
1、负责拟订、修订物业管理公司市场拓展战略规划和竞争战略规划工作;牵头负责物业管理公司年度拓展计划目标和主要拓展任务的分解工作;
2、负责物业管理公司对外顾问、购并、合并、联合、联盟、转让、特许经营项目等的可行性研究、策划、实施监督和评价工作;牵头负责投资企业和物业管理分公司的工商新设注册、变更登记或注销等工作;物业管理公司供应链(服务链)与价值链的研究与总体策划;
3、负责预测公司拓展年度计划预算与执行等工作,并分解经营目标和管理目标;定期与拓展项目的股东或投资项目的合作方进行有效沟通与联系,拟订年度计划与项目方案,为总经理提供完整而可靠的经营决策依据;
4、负责拓展项目(包括合作企业)运行、质量、再投资项目、工商变更等管理、监督、考核和评价,并负责实施管理及其合同的纠纷处理等;
5、负责确保拓展项目和投资项目正常运行秩序、资产升值、保值及财务会计制度的执行处于受控状态。
二、对外拓展的组织结构
三、拓展部经理职责
1、物业管理服务市场和物业服务项目调研及其分析;
2、负责拟订物业管理公司年度市场开拓、项目推广、营销费用预测及其计划,并付诸实施;
3、负责物业管理公司范围内项目策划(投标)书的拟订、沟通、联系、谈判、答辩及其合同起草与签约工作;
4、负责物业服务项目委托服务合同签订,并做好早期介入或前期物业管理委托职责移交工作;根据《XXXX物业管理标准》,及时向客户(开发商或业委会)传递物业管理公司服务理念、承诺和服务品牌工作;
5、负责建立物业服务拓展项目的信息资料库和同业竞争者情况资料库;
6、负责定期编制物业管理公司市场营销项目的统计数量及其结构工作。
7、负责物业管理与服务行业、相关产业研究与分析;
四、作业规程
(一)、对外投资标准作业规程
1.0目的
规范物业管理公司对外多种经营投资和对外投标物业管理投资工作,确保对外投资稳妥可靠、盈利。
2.0适用范围
适用于物业管理公司对外多种经营投资和对外投标承接物业管理投资的管理决策工作。
3.0职责
3.1公司总经理负责对外投资的论证、决策工作。
3.2公司各职能部门负责组织、参与对外投资的论证、公关、决策工作。
4.0程序要点
4.1项目来源与立项。
4.1.1当公司对外寻找到新的多种经营投资或寻找到对外招标物业管理项目时,总经理应指令分管经理对候选项目进行初步论证。
4.1.2初步论证主要是初步进行技术经济分析,如果结论可行,分管经理应当编写出书面的初步论证报告书面报总经理进行项目立项。
4.1.3项目立项的基本要求是:
a)有明确的项目说明、概况;
b)有较为准确的技术、经济分析;
c)有结论;
d)有对外投资合作的步骤、方法;
e)有必备的原始凭证;
f)有明确的立项结论。
4.2拟选项目的可行性论证。
4.2.1项目立项后,总经理应及时组织相关人员组成主题可行性论证小组。
对拟选项目进行全面可行性研究论证。
4.2.2可行性研究应当注意在论证时不设任何可能影响结论的前提和原则。
4.3可行性研究应当注意在论证时不设任何可能影响结论的前提和原则。
4.3.1可行性论证报告书的内容应当包括以下几部分。
a)投资项目的基本情况。
b)影响投资的基本要素。
c)技术、资源的可行性论证。
d)经济及风险论证:
——成本预测;
——利润预测;
——风险预测;
e)本公司的优劣势分析;
f)结论;
g)实施工作进度预测表。
4.3.2可行性论证报告书的编制要求:
a)“投资项目的基本情况”要求较详细地列出拟投资项目的名称、地点、规模、现状等。
b)“影响投资的基本要素”要求详细列出拟投资项目的对外合作条件和可能影响本次可行性研究的因素。
c)“技术、资源论证”是可行性研究的重要论证之一。
技术论证主要是对拟投资的项目进行技术方面是否可行、本公司是否具备投资的技术能力的详细论证;资源论证则是在假定已确定投资的前提下需要配备的人力、物力资源以及人力、物力资源的配置能力。
d)“经济论证”是可行性论证的核心部分,编制时要求:
——详细测算出拟投资项目的前期投入成本和项目正常运转后的经营成本;
——利润测算则是在测算完毕预期收入以后,依据收入测算出的预期投资利润、利润率和收益率;
——“风险分析”要求对对外投资进行详细的盈亏平衡分析、现金流量分析、敏感性分析和必要的投资风险概率分析。
e)投资的优劣势分析”要求结合本公司的实际能力和上述的技术、资源、经济论证结果详细列出本公司对外投资时的优劣势要素;特别是对可能出现的各种隐蔽性因素应详细一一列出。
4.4论证结果的处置。
4.4.1可行性论证结论出来后,总经理应召开经理办公室会议或专题讨论会议,邀请有关专家(必要时)一道对可行性论证的过程和结论进行评审。
4.4.2评审认为可行性结论出来后,总经理应在综合公司财力、物力、综合回报以及投资风险等因素的基础上作出拟选项目上与不上的审批:
a)决定投资的,开始组成项目组开始投资准备工作;
b)暂缓投资的,将前期已经作完的可行性论证报告书、立项建议书和评审报告书一并归档备用。
4.3.3评审认为可行性论证不充分、不完善的,应当交由可行性研究论证小组继续补充论证直至清晰完善。
4.3.4可行性研究论证认为不可行的,论证小组应将可行性研究报告书,连同各种原始凭证一并交总经理,由公司总经理决定是否归档保存。
4.3.5对外参加公开招标竞争物业管理权的投资,在作完可行性论证后,应当由总经理组织编制物业管理投标书(详见《物业管理投标方案编制标准作业规程》)。
4.3.6对外投资(标)金额在50万元以下的项目,在经理办公会议讨论通过后由总经理批准;金额在50万元以上的对外投资,由经理办公会议讨论后报公司董事会讨论审批,批准后由总经理对外签约、组织、实施。
(二)、标书制作标准作业规程
1.0目的
规范公司对外参加物业管理的投标工作,确保投标书的编制质量,为通过市场竞争拓展公司物业管理的规模打好基础。
2.0适用范围
适用于物业管理公司对外承接物业时的投标书的编制工作。
3.0职责
3.1公司总经理负责对外投标书编制小组的组织安排和质量控制。
3.2公司各职能部门抽调业务骨干组成投标书编制小组,负责投标书的具体编制工作。
4.0程序要点
4.1投标编制小组的组织。
4.1.1公司在接到物业管理招标竞争。
如决定参加投标,则应由公司总经理亲自挑选各部门业务骨干组成投标书编制小组,并由公司各部门负责组成对外投标小组,具体操作标书制作工作以外的其他工作(详见《对外投资标准作业规程》)。
4.1.2投标书编制小组的分工如下:
a)财务部抽调业务骨干负责开办费用、管理成本、预期效益的测算;
b)服务中心抽调业务骨干负责日常管理工作方案、难点、重点管理方案的拟订、编制;
c)办公室、人事部抽调业务骨干负责拟接项目的人员配置、设备与设施配置以及编制投标方案资料的收集、提供;
d)品质部抽调业务骨干负责管理目标、管理计划、质量保证措施、服务承诺的编制;
e)经营部抽调业务骨干负责及时全面地收集拟接项目的信息。
4.2物业管理投标书的结构与内容。
4.2.1拟接物业的基本概况。
4.2.2公司接管后准备采取的管理方式。
4.2.3针对管理的难点、重点所采取的针对性措施。
4.2.4为开展物业管理所配置的人力、物力资源。
4.2.5开展物业管理一段时间后,所力争达到的管理目标。
4.2.6为有效地提高物业管理水准所必要的服务承诺。
4.2.7费用投入和成本测算。
4.2.8经济效益分析。
4.2.9社会效益分析。
4.2.10需要招标单位协助解决的问题。
4.2.11本公司的优势和长处。
4.3投标书的编制要求。
4.3.1“拟接管物业的基本概况”要求详细列出拟接管物业的地理位置、环境、占地面积、建筑面积、栋数、层数、楼宇结构特点、基本设施、设备、住户基本构成、验收移交情况等。
4.3.2“准备采取的管理方式”要求针对拟接管物业的自身特点编制出总体管理方案和分项管理方案。
4.3.3对拟接物业的管理难点、重点应有针对性地列出具体的管理措施。
4.3.4人力、物业资源要求详细列出:
a)拟接管物业的组织架构;
b)拟接物业的人事定编和岗位设置、岗位描述
c)主要业务骨干的配置人选和人员素质介绍;
d)为开展工作前期投入的设备、设施。
4.3.5管理目标要求具体列出明确的总体目标和详细分项目标。
目标要求有可操作性和可考核性。
4.3.6服务承诺要求针对小区业主的要求和物业管理服务的特点列出有鲜明特色的服务措施来。
4.3.7费用投入和成本测算要求针对拟接小区的现状和管理要求、难度逐项测算出前期投入和管理成本。
4.3.8经济效益分析要求按照物业管理“以区养区、保本微利”的特点详尽地计算出拟接物业后的经济效益。
4.4投标书的编写程序。
4.4.1总经理依据经营部收集到的拟接物业的信息和现场实地考察的结果给出编制投标书的原则和要求。
4.4.2编制小组开始详细依照本规程4.3条的要求逐条完成单项编制工作。
4.4.3总经理在单项工作编制完毕后开始组织汇编。
4.4.4汇编后打印、装订成册报总经理审批(大的项目尚需报董事会批准)。
(三)、物业接管标准作业规程
1.0目的
规范物业接管工作,确保接管工作完善、平稳、高效。
2.0适用范围
适用于物业管理工作对外接管物业工作。
3.0职责
3.1公司总经理负责物业接管工作的组织、安排。
3.2公司接管小组具体负责依据本规程实施物业的接管工作。
4.0程序要点
4.1物业接管工作流程:
4.2签订《物业管理委托服务合同》。
4.2.1按照现行物业管理法规的规定,在房地产开发建设完毕后业主委员会尚未成立前,发展商可以自己选择物业管理公司来接管已建成通过竣工验收的物业。
已成立业主委员会的小区/大厦,由业主管理委员会依照法规选择委托物业管理公司接管物业。
4.2.2委托接管物业,发展商/业主管理委员会应当同选择的愿意接管的物业管理公司签定《物业管理委托服务合同书》。
4.2.3当物业管理公司同发展商/业主委员会达成一致时,公司总经理应当同委托方签定好正式的《物业管理委托服务合同》。
4.3《物业管理委托服务合同》签定后,总经理应立即下令筹备接管项目物业服务中心。
物业服务中心的筹备工作包括以下内容:
4.3.1依据《组织架构和岗位设施标准作业规程》确定物业服务中心的组织架构和岗位设置。
4.3.2依据《人事定编标准作业规程》结合接管物业的实际情况确定服务中心的员工定编。
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