市场营销计划与控制.docx

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市场营销计划与控制

市场营销计划与控制

企业的整体战略规划了企业的发展任务，其市场营销职能战略指明了企业营销发展的目标，并作出营销总体上的长远的谋划。

为了实现企业的营销战略，必须制定更为具体的细致的营销计划分解和细分企业营销战略内容，才能使其成为可操作的具体措施并指导执行，从而使企业目标的实现成为可能。

第一节市场营销组织

市场营销计划必须依托其职能组织才能实施和完成。

“组织”是指在一定的宗旨、规范和人员体系组成的集体。

市场营销组织是企业为了实现营销目标，制定和实施市场营销计划的职能部门。

但在某些地区某些企业，市场营销组织常常没有成为一个科室或者机构。

由于企业对市场营销活动的重视程度或实际情况有不同，市场营销组织的形式和名称也有差别。

具体而言，其组织形式受到以下三个因素的制约。

宏观环境和国家经济体制。

企业的营销管理哲学，企业经营理念和指导思想。

企业本身所处的发展阶段、业务经营范围和特点。

营销组织发展和演变

现代普遍采用的市场营销组织方式，是市场经济发达的西方国家，随着经营思想的发展和企业管理的经验积累逐渐发展和演变形成的，经历了五种典型形式。

简单推销部门

20世纪30年代以前，西方国家企业市场营销活动主要以生产观念为指导，其内部市场营销组织属于简单销售部门。

当时推销和财务、生产都是企业最基本的职能构成，财务部门管理资金、账务，生产部门负责产品制造，推销部门则管理产品销售。

推销部门由一位副总经理负责，管理推销人员及其促销工作，如图（8-1）。

推销部门只负责把生产出来的产品销售出去，不过问生产的质量、种类、规格，也不管生产过程。

具有辅助性功能的推销部门

这是指推销部门除了推销产品，也承担如市场调研、广告宣传和销售服务等推销辅助功能。

30年代以后，很多企业进一步扩大规模，市场竞争趋于激烈，销售工作变得更为复杂。

在推销观念的指导下，很多企业通过市场研究、广告等促销活动积极推动销售。

而随着这方面的工作量的增加，便需要设立市场营销主管，负责这些具体、专门的工作。

如图（8-2）。

独立营销部门

随着企业经营规模和业务范围的进一步扩大，原来只作为辅助性职能的市场调研、广告促销甚至产品开发等工作需要进一步加强，原有的推销部门工作量和管理难度大大增大，于是市场营销部门随着一系列工作的独立而脱离出来，成为一个与推销并立的职能部门，由一位市场营销副总经理负责，与推销副总经理同时直接由总经理领导。

如图（8-3）。

现代营销部门

在经历独立营销部门之后，逐步诞生现代营销部门。

推销与营销部门活动的出发点有差异，前者追求当前单纯的销售量，营销部门从产品开发、产品形象、市场开发等多方全面考虑企业的各项活动，从企业各环节考虑满足顾客的需求。

两者在矛盾中整合，发展为销售和营销归为市场营销副总经理全面负责，下辖市场营销职能和推销职能。

现代市场营销部门

现代营销企业

现代营销企业的外在组织形式与上述现代营销部门相同，但当企业在现代市场营销观念的指导下，内部各级管理者和员工形成全面的“为顾客服务”，围绕“满足顾客需求”而开展企业各个环节的活动，这才能称为现代营销企业。

在现代营销企业中，市场营销不仅仅是一个职能部门的名称，而是贯穿于这个企业的指导思想。

营销组织设置的原则

整体协调性原则

协调是管理的主要职能之一。

设置市场营销机构需要遵循的整体协调和主导性原则，可从以下方面加以认识：

设置的市场营销机构，能够对企业与外部环境，尤其是市场、顾客之间关系的协调，发挥积极作用。

企业的目的是创造市场、创造顾客。

失去了市场、顾客，企业也就失去了存在的资格和生存的条件。

满足市场的需要，创造满意的顾客，是企业最位基本的宗旨和责任。

比竞争着更好地完成这一任务，是组建市场营销部门的基本目的。

设置的市场营销机构，能够与企业内部的其他机构相互协调，并能协调各个部门之间的关系。

市场职能的一般任务，是负责设备、原材料的采购、供应，形成和发展生产能力，管理作业流程，控制质量水准，按照企业经营的要求完成生产任务；研究与开发职能则位企业提供经营“后劲”，进行产品、工艺和技术的开发、改造、更新和设计；财务职能解决企业经营所需的资金来源，在各个职能部门、各个业务项目、各个流程环节之间进行资金分配，对资金的使用进行监督、管理，核算成本、收益；人力资源管理通过对“人”这一资源的开发、使用，帮助实现企业目标。

没有了顾客，企业就会失去存在的价值。

因此，无论是生产管理、研究与开发管理还是财务管理、人力资源管理，都应当服从于市场营销，成为市场营销的支持性职能；市场营销则是企业管理和经营中的主导性职能，所以不能简单地作为一般的职能部门看待。

市场营销部门内部的人员机构以及层次设置，也要相互协调，以充分发挥市场营销机构自身的整体效应。

只有做到从自身内部到企业内部，再到企业外部的协调一致，市场营销机构的设置才能说是成功的。

总之，市场营销部门应当做到在面对市场、面对顾客时，能够代表企业；面对企业内部各个部门、全体员工时，又能代表市场、代表顾客。

同时，自身内部又具有相互适应的弹性机构，上一一个有机的系统。

幅度与层次适当原则

管理跨度，又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工的数量，这是一个“横向”的概念；管理层次又称管理梯度，时一个“纵向”的概念，指一个组织属下不同的等级数目。

管理职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层次时互为反比关系的：

管理的跨度越大，层次越少；反之，跨度越小，则管理层次越多。

应当指出的是，市场营销组织管理跨度以及管理层次的设置，不是一成不变的，机构本身应当具有一定的弹性。

企业需要根据变化着的内部外部情况，及时调整市场营销部门的组织结构，以适应发展的需要。

应当记住，组织形式和管理机构只是手段，不是目的。

有效性原则

“效率”是指一个企业在一段时间内可以完成的工作量。

一个组织的效率高，说明它内部结构合理、完善，它就能够顺利地生存和发展。

在企业内部，各个部门的效率表现在：

能否在必要的时间里，完成规定的各项任务；能否以最少的工作量换取最大的成果；能否很好地吸取过去的经验教训，并且业务上不断有所创新；能否维持机构内部的协调，而且即使适应外部环境、条件的变化。

达到有效性，实现工作的高效率，必须具备一些基本条件；

市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权利，包括人权、物权、财权和发言权、处理事务权。

市场营销组织要有畅通的内部沟通和外部信息渠道。

善于用人，各司其职。

营销组织形式

为了实现企业的营销目标，企业必须建立适合企业自身特点的营销组织，同时必须适应市场营销活动的四个方面，包括职能、地理、产品和消费对象。

市场营销组织具有五种基本模式，企业可以选择其中一种或者综合几种方法来组织自己的营销部门。

职能型

企业的市场营销活动包括市场调研、销售计划、广告推销、新产品开发等。

在职企业设立一名能型的营销组织中，企业设立一名营销副总经理管理营销事务，由若干名市场营销专家各执行某一方面的营销职能，他们都对营销副总经理负责，接受营销副总经理的领导。

其中营销行政事务经理主管营销日常工作，广告与营业推广经理主管产品的促销工作，销售经理主管推销人员的招募和管理，市场研究经理主管市场调查、分析与预测等工作，新产品经理主管新产品的开发与研制工作。

其组织结构见图（8-5）

职能式组织形式的主要优点是：

（1）贯彻了专业分工的要求，有利于在人力利用上提高效率；

（2）职责分明，落实各类人员对各类工作成果的责任；（3）集中管理、统一指挥，有利于维护领导对指挥和控制活动的权利和威信。

不过随着企业产品增多，市场扩大，这种组织形式可能暴露出其效益较差的弱点，因为没有一个职能组织为具体的产品或市场负责，每个职能组织都力求与其他职能组织对等的地位。

因而面临着如何进行协调的问题。

地区型

地区式组织形式，一个在全国范围内销售产品的企业通常按地理区域设置营销机构，安排销售队伍

地区式组织形式的主要特点：

（1）管理幅度与管理层次相对增加，这样便于高层管理者授权，充分调动各级营销部门的积极性；

（2）发挥该地区部门熟悉该地区情况的优势，发展特定市场。

它的主要缺点是：

各地区的营销部门自成体系，容易造成人力资源的浪费，地区销售经理更多的只考虑本地区的利益。

产品管理型

产品管理组织形式，生产多种产品或品牌的企业，常常建立一个产品或品牌经理组织形式，这种形式并没有取代职能式组织形式，只不过是增加一个管理层次而已。

产品管理组织形式由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理又监督管理某些具体产品经理

最早的产品管理组织形式出现于1927年的宝洁公司，当时，开发的一种新肥皂景况欠佳。

一位名叫纳尔·麦克埃尔罗伊的年轻人（后来升任宝洁公司总经理），受命统筹开发和推销，他取得了成功，于是公司随之增设了其他产品经理。

从那时起，许多公司，特别是生产食品、肥皂、化妆品和化工产品的公司，都建立了产品管理组织。

产品经理的主要任务，是制定发展产品的长期经营和竞争策略，编制年度营销计划，并负责全面实施计划和控制执行结果。

产品管理组织形式的优点：

（1）产品经理能够将产品营销组合的各种要素较好的协调起来；

（2）能对市场上出现的问题迅速作出反应；（3）较小的品种或品牌由于有专人负责而不至遭忽视；（4）由于涉及企业经营的各个领域，对年轻经理们是经受锻炼的好位置。

然而，这种组织形式也有不便之处：

（1）产品经理未能获得足够的权威，以有效履行自己的职责，只有靠劝说的方法取得广告、销售、生产等部门的配合；

（2）只能成为本产品的专家，很难成为职能专家；（3）这种管理形式的费用常常高出原先的预料；（4）产品的经理任职期限较短，故使市场营销计划缺乏长期连续性。

市场管理型

市场管理组织形式，指企业按照市场的不同划分建立市场管理组织。

例如钢铁公司将钢铁既卖给商业企业，又卖给建筑业和加工业等，这种组织形式由副总经理统一领导协调各职能部门的活动，见图（8-6）

市场管理组织形式的结构与产品管理形式的结构基本相同，只是由面对不同类型产品改为面对不同类型市场，各个市场由市场经理负责，他们的职责与产品经理相类似。

市场管理组织有着与产品管理组织形式相同的优缺点，其最大的优点是，市场营销活动是按满足各类显然不不同的顾客的需要来组织安排的，而不是集中在营销功能和销售地区的扩大造成营销费用的增加。

产品/市场型

生产多种产品并向多个市场销售的企业，常常会遇到如何设置机构的难题，他们可以采取产品管理组织形式，那就需要产品经理熟悉广为分散的各种不同的市场；也可以采取市场管理组织形式，那就需要市场经理熟悉销往各市场的五花八门的产品；或者还可以同时设置产品经理和市场经理，形成一种矩阵式结构。

见图（8-7）

产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理开发现有和潜在的市场，着眼市场的长期需要，而不只是推销眼前的某种产品。

这种组织形式适用于多角化经营的企业，不足之处是费用较大，而且由于权利和责任界限比较模糊，易产生矛盾。

第二节市场营销计划

场营销计划的性质和分类

市场营销计划的性质

市场营销计划在企业实际工作中，常常被称作市场营销策划，指企业有关营销活动方面的具体安排。

对于专业营销公司而言，营销计划也就是公司计划，比如其他经营领域的企业，营销计划是公司计划的其中一个组成部分。

营销计划涉及两个最基本的问题，一是企业的营销目的是什么？

二是怎样才能实现这一营销目标？

企业在进行营销活动之前，必须计划营销活动目的及其实施手段。

离开营销计划的活动是盲目、脱离实际的，即便完成了也将是混乱和低效率的。

（1）营销计划促使企业内部各部门和全体员工明晰工作方向，并保持相互协调一致；

（2）营销计划使企业集中精力，及时利用机会，减低风险；（3）营销计划使营销活动按照指定内容实施，避免不必要的浪费，节约营销成本；（4）营销计划有利于企业加强对营销活动的有效控制。

市场营销计划的分类

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