华润集团的财务管理探索Word文件下载.doc

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集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。

说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

　　出资人管理从根本上说属于公司治理（corporategovernance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。

实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：

一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；

二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。

　　两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。

第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。

或者说忽视了组织控制。

因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。

实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。

控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。

第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。

并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。

或者说忽视了市场控制。

因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。

实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。

[!

--empirenews.page--]　　基本管理框架　　公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织（OECD）还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。

在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。

按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者；

近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。

前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。

如果按照《公司法》确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。

这里之所以下，以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。

　　1.管人。

“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。

这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。

在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递；

董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层，而且还要体现出资人的意志。

同时，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。

因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好？

仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做。

　　2.管资产。

“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权。

也就是通常所说的企业对其资产的经营权。

出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。

从产权关系来说，出资人只能管自己的资产，但对所出资企业来说，这部分外来的“资产”变成了自身的资本，因而“管资本”才是出资人的真正权利（这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑），是一种价值形态的权利。

由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。

明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。

　　3.管事。

“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。

我国《公司法》大致明确了10方面内容：

（1）决定公司的经营方针和投资计划，

（2）审议批准董事会的报告；

（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项：

（4）审议批准监事会或监事的报告；

（5）审议批准公司的年度财务预算和决算方案；

（6）审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案；

（7）对公司增加或减少注册资本作出决议；

（8）对公司发行债券作出决议；

（9）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；

（10）修改公司章程。

另外对有限公司还增加一项。

即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。

以上各项除（3）、（4）是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。

“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。

另外公司章程是公司[!

--empirenews.page--][1][2][3]下一页的基本法，规定了公司治理的内在衡制（CheckandBalance），是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。

　　以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。

但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。

如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。

　　在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场；

另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。

也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。

那么理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。

　　财务管理模式　　为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。

但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。

管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。

因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。

按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。

同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。

鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

　　1.管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。

我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

　　2.管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。

除了内部审计的定期审计监督外。

控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。

我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

--empirenews.page--]　　3.管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。

通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。

以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。

我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。

资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。

　　4.管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。

我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

　　5.管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。

另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。

我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。

在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

　　6.管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存