《供应链管理》第二版各章思考题参考答案文档格式.docx

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消费品应链和生产物品供应链的特征差异，至少表现在供应链的主要流转物品、消费特征、需求变化、供应链运营形式和增值效应等5个方面，参见下表。

消费品供应链与生产品供应链的比较

比较项目

比较内容

消费品供应链

生产品供应链

物品

主要流转物

消费品

生产物品

举例

日用品、服装、食品、家电

机器，设备，工具等

商品的多样性

商品功能、款式、尺寸、颜色

产品功能、功率

消费特征

用户

最终消费者

生产厂商

需求特性

直接需求

间接需求

消费者分布

基于人口分布形态，面广

相对固定，数量较少

购买方式

量大计划购买，即兴购买

计划性采购，技术性采购

需求变化

外部影响因素

收入、节假日、气候、流行色

经济增长和行业发展

供应链

核心驱动企业

销售商或生产厂商

主要流通渠道

多渠道．零售商作用显着

渠道单一，技术服务作用大

信息系统

搜集即时动态消费信息

订单信息管理，需求预测

主要经营策略

消费者有效反应，快速反应

技术创新，高质低价

流通特殊要求

食品类具有保鲜保质要求

设备有防潮、防腐等要求

增值效应

主要增值效应

物品、时间、地点、服务等

物品、服务

第二章思考题：

1．供应链管理是如何产生的？

供应链管理的产生和发展主要基于以下几个重要原因：

（1）．企业面临新的竞争环境；

（2）．降低库存及提高顾客服务的需要；

（3）.传统管理模式无能为力；

2．什么是供应链管理？

其内涵是什么？

供应链管理，是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。

供应链管理的内涵主要包含以下几点：

（1）．供应链管理是一种集成的管理思想和方法；

（2）．供应链管理是一种管理策略；

（3）．供应链管理是一种战略管理；

3．供应链管理有哪些内容？

供应链管理的内容主要包括：

（1）.客户服务

客户服务是一个多维概念，包括三方面因素：

·

交易前因素（pre-transaction）：

交易中因素（transaction）：

交易后因素（posttransaction）。

（2）．一体化管理

广义上的供应链包括若干法律上各自独立的企业，他们互相协作以提供某种产品或某项服务，并致力于提高供应链整体的竞争能力。

一体化管理指那些使企业长期协作的特殊内容，如：

合作伙伴的选择；

网络的组织和企业问的协作；

领导战略。

（3）．协调

供应链管理的第二个重要组成部分是信息流、实物流和资金流的协调管理包括三个方面：

充分利用信息和通信技木

以流程为导向；

高级规划。

4．供应链管理的目标是什么？

供应链管理的目标是通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。

第三章思考题：

1．供应链设计的内容与原则是什么？

供应链设计的内容有

（1）.要对设想或者已有的供应链进行预评估；

（2）.明确业务活动；

（3）.系统选型；

（4）.约束控制；

（5）.供应链软件实施。

在供应链的设计过程中，我们认为应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。

（1）．自顶向下和自底向上相结合的设计原则；

（2）．简洁性原则；

（3）．集优原则；

（4）．协调性原则；

（5）．动态性原则；

（6）．创新性原则；

（7）．战略性原则；

2．赢利型供应链与反应型供应链有什么差异？

赢利型供应链与反应型供应链的差异

赢利型供应链

反应型供应链

主要目标

低成本满足需求

快速对需求做出反应

产品设计战略

以最低生产成本取得最大业绩

创建调节系统，允许产品差异化延迟发生

定价战略

边际收益较低．因为价格是吸引顾客的主要驱动因素

边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素

生产战略

通过提高利用率降低成本

维持边际生产能力弹性，满足非预期需求

库存战略

实现最小库存，以降低成本

维持弹性库存，以满足非预期需求

供货期战略

在不增加成本的前提下缩减供货期

大幅度缩短供货期，即使成本巨大

供应链战略

在成本与质量的基础上进行选择

在速度、弹性和质量的基础上进行选择

运输战略

更多地依赖低成本运输方式

更多地依赖快捷的运输方式

3．产品可以分成哪几个生命周期？

每个生命周期的供应链策略有什么区别？

对于一种产品来说，从其产生投放市场直到过时淘汰，一般都要经历几个典型的生命阶段，即引入、成长、成熟、衰退4个阶段。

在产品生命周期的各个阶段，产品有其明显区别于其他阶段的特征，对供应链的要求有所不同。

因而对同一产品在生命周期的不同阶段，要注意控制内容和侧重点，采取相应的供应链策略，见下表

产品生命周期各阶段的供应链策略

产品生

命周期

特点

供应链策略

引人期

无法准确预测需求量

大量的促销活动

零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品

订货频率不稳定且批量小

产品未被市场认同而夭折的比例较高

供应商参与新产品的设计开发

在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划

原材料、零部件的小批量采购

高额率、小批量的发货

保证高度的产品可得性和物流灵活性

避免缺货发生

避免生产环节和供应链末端的大量储存

安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品

供应链各环节信息共享

成长期

市场需求稳定增长

营销渠道简单明确

竞争性产品开始进入市场

批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链

成本

做出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客

确定主要顾客并提供高水平服务

通过供应链各方的协作增强竞争力

服务与成本的倒合理化

成熟期

竞争加剧

销售增长放缓

一旦缺货，将被竞争性产品所代替

市场需求相对稳定，市场预测较为准确

建立配送中心

建立网络式销售通路

利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加

价值

通过延期制造、消费点制造来改善服务

减少成品库存

衰退期

市场需求急剧下降

价格下降

对是否提供配送支持及支持力度进行评价

对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等

4．为什么说库存是供应链运营的驱动要素之一？

说库存是供应链运营的驱动要素之一是因为库存在供应链中的作用决定的

（1）库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。

（2）库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。

（3）库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响。

（4）库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。

第四章思考题：

1．供应链合作关系与传统供应商关系有什么不同？

在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。

这与传统的关系模式有着很大的区别，见下表。

供应链合作关系与传统供应商关系的比较

项目

传统供应商关系

供应链合作关系

相互交换的主体

供应商选择标准

稳定性

合同性质

供应批量

供应商数量

供应商规模

信息交流

质量控制

选择范围

物料

单一强调价格

变化频繁

单一

小

多

信息专有

输入检查控制

当地投标评估

物料、服务

多标准并行考虑（交贷的质量和交货期等）

长期、稳定、紧密台作

长期合同具开放性

大

少（少而精，长期紧密合作）

信息共享（电子化连接、共享各种信息）

质量保证（供应商对产品质量负责全部责任）

在国内外广泛评估可增值的供应商

2．建立供应链合作伙伴关系的基础是什么？

从历史上看，建立供应链关系有两种基础，以实力为基础或是以信任为基础。

（1）以实力为基础的供应链合作关系

在以实力为基础的关系中，实力较强那一方占据主导地位。

（2）以信任为基础的供应链合作关系

供应链的两个企业之间的基于信任的关系包括两个企业的相互依存和各企业建立更高信用的能力。

这种信任是指各企业关注他人的利益，并且在采取行为时认真考虑这种行为对其他企业的影响。

3．供应链环境下有效协作的障碍有什么？

任何由于企业自身最优化而导致供应链效益受损，或使供应链内信息扭曲和不确定性增加的因素都是一种协作障碍。

主要障碍有激励障碍、信息处理障碍、操作障碍、定价障碍和行为障碍5类。

（1）．激励障碍

为供应链中不同企业或参与方提供的一些“激励”会增加不确定性和减少整条供应链利润的行为，这种激励形成“激励障碍”。

（2）．信息处理障碍

信息处理障碍是指需求信息在供应链传递过程中，被曲解而导致供应链中订单的不确定性增加。

（3）．操作障碍

操作障碍指在下达和履行订单的过程中采取的导致不确定性增加的行为。

（4）．定价障碍

定价障碍指一种产品定价策略导致发送的订单不确定性增加的情况。

（5）．行为障碍

行为障碍指企业行为方面的问题，这些问题通常与供应链结构中不同企业间的交流等方式有关，如果解决得不好，也会促成牛鞭效应的产生。

4．怎样建立供应链环境下的有效协作？

（1）．激励措施与目标相一致

管理者可以通过制定和整体目标最优相一致的激励措施来改善供应链中的协作关系，以使供应链活动的每位参与者都努力将整条供应链的利润最大化。

（2）．提高信息准确性

管理者可以通过供应链中不同企业可得信息的准确性来成功协作。

（3）．提高操作绩效

管理者可以通过提高操作绩效和设计缺货情况下合理的产品配给计划来抑制牛鞭效应的影响。

（4）．设计定价策略来稳定订货量

管理者可以通过设计定价策略鼓励零售商小批量订货和减少提前购买行为来消除牛鞭效应的影响。

（5）．建立战略伙伴关系和信