吉利汽车战略环境分析.doc
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毕业设计(论文)
吉利汽车的战略环境分析
内容概要
所谓战略环境分析,指对企业所处的内部和外部环境进行分析,以便了解企业核心竞争力,明确企业发展方向,途径和方法。
其中,内部环境包括企业自身拥有的优势和不足,外部环境则包括企业所处环境下的政治,经济,社会,技术,法规和环境,竞争和机遇。
作为管理过程中的第一个环节,也是制定战略的开端,战略环境分析有助于企业对自身所处环境的深刻了解以及提出可行性的解决方案,应对环境中的不利因素。
同时,它也能更有效地利用自身的优势条件及因素,以便企业的进一步发展。
因此,本文将运用SWOT分析法,PESTLE分析法和波特五力模型对吉利汽车的战略环境进行详细的分析介绍。
并提出可行性战略及建议,从而使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
关键词:
战略竞争环境企业
18
目录
内容概要 I
第一章前言 1
第二章吉利汽车的SWOT分析 4
2.1SWOT概述 4
2.2吉利汽车的SWOT分析 6
2.2.1吉利汽车简介 6
2.2.2吉利内部环境分析 6
2.2.3吉利外部机遇和威胁分析 8
2.2.4吉利的战略规划 8
第三章外部宏观环境分析—PESTLE分析 10
3.1PESTLE分析的概念 10
3.2吉利宏观环境分析 11
3.2.1政治因素 11
3.2.2经济因素 12
3.2.3社会因素 13
3.2.4技术因素 14
3.2.5法律因素 14
3.2.6环境因素 15
第四章行业竞争分析—波特五力模型分析 15
4.1概述 15
4.2吉利的波特五力模型分析 16
4.2.1行业内竞争者的竞争力 16
4.2.2新进入者的威胁 16
4.2.3供应商的议价能力 16
4.2.4购买者的议价能力 17
4.2.5替代品的威胁 17
结论 18
致谢 18
参考文献 19
第一章前言
改革开放以来,我国居民消费水平不断提高,80年代能够叫上名来的就是红旗、东风,到了90年代,随着经济的发展和市场需求的驱使,国内汽车市场出现繁荣景象,新兴汽车制造企业开始成长,如吉利、奇瑞、力帆等独资品牌不断出现。
到2000年以后,面对巨大的市场需求,许多外资开始坐不住了,如丰田、本田、宝马、奔驰等也开始在中国找合作者,已实现整车国内生产组装。
我国现在的汽车市场已经趋近于供需平衡,市场总额增长缓慢,如下图。
图表一.中国汽车市场历年销量增长分析
从增长趋势看来,我过汽车市场从2006年开始销量递减,也就是说我国汽车市场几乎处于饱和状态,然而在众多汽车企业普遍出现业绩倒退的情况下,吉利却交出了一份出色的”成绩单”:
2008年上半年实现净利润2.3亿元,较上年同期增长217%,其中吉利金刚、远景车型分别同比增长了65.83%、220.99%,超额完成年中目标。
1至9月份,吉利汽车销售逆势而上,整车销售同比增长19.9%;销售收入同比增长24.81%。
1到10月份,实现出口近4万辆,同比增长69.6%,吉利成为2008年中国车市中难得的亮点。
而这一切都是基于战略环境分析所提供的战略制定支持,从而使吉利取得当时的成功。
所谓战略环境分析,指对企业所处的内部和外部环境进行分析,以便了解企业核心竞争里,明确企业发展方向,途径和方法。
SWOT分析法是一种用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat)的战略环境分析工具,在分析时,应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
这些外部力量包括机会和威胁,它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。
这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做
在对企业外部宏观环境分析时,利用PESTEL框架我们可以分析公司的宏观环境的多种因素。
它是一种外部分析的一部分,当我们需要进行战略分析或作市场调查时会用到它,而且给出了公司必须考虑进去的宏观环境因素的概括总结。
它作为一种战略工具是很有用处的,可以帮助我们了解市场的增长或下降、企业定位、业务的潜力和方向等。
企业的生存免不了市场的竞争,在分析行业竞争事,波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要因行业和公司的不同而变化。
第二章吉利汽车的SWOT分析
2.1SWOT概述
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
当代战略环境分析中,SWOT分析法可以说是最基本的战略环境分析方法之一。
最适合运用于战略制定和竞争对手分析,通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方,以达到资源的优化配置,实现资源高利用率。
其中,“S”代表Strengths,也就是企业自身所具备的优势;“W”代表Weaknesses,即:
企业本身存在的不足之处。
这二者都属于战略环境中的内部环境。
“O”代表Opportunities,即:
企业所处的外部环境中存在的发展机遇;“T”代表Threats,也就是外部环境中的存在的威胁,比如竞争者,经济,政治等。
图表2.1.—SWOT分析及战略
竞争优势(S):
竞争优势是指一个企业比它的竞争对手在某些方面所具有不可超越的独特能力,或是指企业所具有的能提高竞争力的内部资源。
一个企业的竞争优势并不仅仅指它能够超越或是达到某种程度,更重要的是它在哪些方面比竞争者做得更好。
例如,当两个企业处于同一市场或者都有能力像同一顾客群提供服务或产品时,如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力,那么,我们就认为这个企业比另一个企业更具有竞争优势。
另一方面,在内部优势分析中,我们还注重分析企业的资源,能力以及核心产品或核心竞争力。
内部劣势(W):
内部劣势是指企业在某些方面的不足与缺陷或是做不好的东西。
例如,某一企业在市场占有率,企业规模或资金方面比不上同行业竞争者。
而可能导致这些内部劣势的因素有:
缺乏竞争意识或竞争意义的技能技术;缺乏具有竞争力的有形资产,无形资产,人力资源,组织资产。
企业外部环境中的机遇(O):
市场机会是影响企业战略的重大因素之一,其实质是市场上存在尚未买足的需求。
企业管理者应当识别每一次发展机遇,评价该机遇的成长和利润前景,选取那些与企业资源相匹配的、是企业获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。
其中,外部机遇包括所处环境中的政治政策,经济发展,人口统计,科技技术的发展和道德法律所带来的一系列的有助于组织发展的因素。
而这种机遇也可能是客户群或产品市场的扩大趋势;技术技能向新产品新业务转移,为更大客户群服务;市场需求增长强劲,可快速扩张;市场进入壁垒降低;向前或向后整合;获得收购或兼并竞争对手的能力或机会;出现向其他地域扩张,扩大市场份额的需求。
企业外部环境中的威胁或挑战(T):
环境威胁是指外部环境变化中对企业的生存和发展不利的、消极的影响因素。
威胁主要来自两个方面,一是政府的政策法律对某些商业活动的限制,例如《环境保护法》对造成污染的企业就是一大威胁。
二是企业的目标、任务及资源同市场机会相矛盾。
除此之外,经济危机,社会动荡以及到的沦陷也会给企业带来威胁;竞争者的竞争力增强同样也是一种挑战。
在企业的外部环境中,总是存在某些对企业盈利能力和市场地位构成威胁的因素,如果企业不能回避或以适当的方式应对这些挑战和威胁,那么这个企业在这个市场中将不会长久。
2.2吉利汽车的SWOT分析
2.2.1吉利汽车简介
浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团。
始建于1986年,1997年进入骑车制造行业一来,快速成长为中国经济型轿车的主力品牌。
2003年,企业经营规模进入全国前500强。
现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力;在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站;2004年吉利轿车在国内销售达到101611辆,市场占有率达到4.5%,在国内轿车市场排名由2003年的第十位跃居到第七位,在经济型轿车市场占有率达到21.4%;有近5000辆吉利轿车出口到28个国家和地区,使中国的轿车在国际市场上占有了一席之地;同时,吉利自行研制的MR479Q系列发动机处国内同类机型的先进水平;自主研发的自动变速箱成为国内第一款拥有自主产权的自动变速箱;为迎合国外市场,吉利贯彻“时刻对品牌负责,永远让顾客满意”的质量方针,现已通过了ISO9000质量体系、TS16949:
2009质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系等体系认证以及环境标志产品认证。
为适应国际市场需要,开展了海湾GCC、欧盟的EEC&ECE等国际认证工作。
到2010年,吉利现资产总值超过340亿元,连续八年进入中国企业500强,连续六年进入中国汽车行业十强,被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
2.2.2吉利内部环境分析
对于吉利来说,其最大的内部优势在于价格,同档次轿车中,吉利以价格优势取胜。
例如,吉利汽车名下的华普与比亚迪F3,不管是在配置和外观上,两者可以说是基本上没差别,但华普的市场价在45000元人民币左右;而比亚迪F3的价格则高达63000元人民币。
因此,在针对同一客户群时,吉利以价格优势吸引更多顾客,从而提升市场占有额。
其次,吉利拥有整车的自主研发。
2011年1月25日,吉利完成对沃尔沃的100%股权收购,大大提升了吉利的品牌价值和品牌效益。
从而也吸引跟大客户群。
在行销方面,浙江吉利控股集团在国内建立了完善的营销网络,拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点;在海外建有近200个销售服务网点;投资数千万元建立国内一流的呼叫中心,为用户提供24小时全天候快捷服务;率先实施了基于SAP的销售ERP管理系统和售后服务信息系统,实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理;率先实现汽车B2B、B2C电子商务营销,开创汽车网络营销新渠道(资料来源:
吉利官网)。
因此,吉利在营销渠道和营销战略上采用先进的科学方式,从而实现对市场的抢占,同时也提高自身的品牌价值。
基于SAP的销售ERP管理和服务系统也为吉利节约很大一笔劳动力成本,使企业以最佳的方式盈利。
同时,吉利本身也存在一些不足之处。
例如,吉利自主研发生产的汽车发动机平均耗油量高达11.7升每一百公里,这与丰田汽车相比,吉利耗油量几乎是丰田的1.7倍,而消费者选着吉利的主要原因是吉利汽车价格几乎是国内市场上同档次汽车类最低。
另一方面,国内机械研发制造行业并不成熟,机械类科学技术与西方相距甚远,特别是德国。
因此,吉利面对着自身科学技术不够发达,所研发制造的机械运作成本高,很难为其他汽车制造企业提供价值以满足市场需求。
吉利主要以低价取胜,与此同时,低价必然带来低质的威胁,因此,吉利很难摆脱低价、低质的阴影。
相对于国企和外企来说,吉利在资金方面远远低于国企和外企。
因此,资金的缺陷也给吉利的发展带来很大在阻碍。
而在管理经验上,吉利还处于汽车生产行业的初始阶段,管理尚未到达最佳效果。
在人力资源方面,吉利作为新进入者,到底有多少知晓汽车战略和运营汽车产销策略的将才就值得思考了。
因此,吉利当务之急是收购人才,而并不是急于收购国外的汽车品牌。
因为,沃尔沃的资产和品牌结构很复杂,就是吉利买下了沃
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