部门绩效考核系统Word文档格式.docx

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公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。

因此应以目标顾客和目标市场为方向，将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

作为智思公司来讲，客户最关心的不外于四个方面：

质量、时间、服务和成本。

因此，客户方面可从这几个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。

内部运营与流程：

通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。

学习与成长方面：

公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。

员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。

因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。

同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。

通过结果指标的设定，我们可以比较直观

的衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好的完成的原因，因此我们同时通过过程指标的设定，达到控制并修订工作的目的；

通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。

同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标进行限定，从而更加全面反映员工的工作表现。

《江苏XX机械集团有限公司绩效考核指标体系》由董事长批准后实施。

修改权、解释权属公司授权后由人力资源部组织执行。

说明：

1.2.3.4.

以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，将下列指标组合使用或定义新的指标，或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性；

实际考核中一般选用3到6个，以突出部门关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该部门所有的相关指标；

公司整个考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司的战略目标、部门职责分工相适应。

评分规则

考核的评分规则根据不同指标性质不同，采用以下评分规则组合使用⑴、等于目标值,得90分

⑵、比目标值每提高%，加分，最高120分⑶、比目标值每降低%；

减分，减完为止

第二章、部门绩效考核指标体系

第一节销售部门绩效考核指标

第二节技术中心

（1）设计部绩效考核指标

篇二：

绩效考核管理系统11.27

第四章绩效考核管理系统

一、绩效考核目的：

1、实现客户价值。

2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。

3、引导员工行为，促进员工成长，实现共赢。

4、改善经营环境。

5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。

二、绩效考核原则：

1、差别性原则：

企业优势资源向优秀团队倾斜，以结果区分优秀、合格、不合格表现。

2、严肃客观性原则：

以完全真实的实际结果衡量体现员工价值，每个数据体现都有依据与可查来源，符合规定要求，无弄虚作假与人为随意调整现象。

3、平等认同的合理性原则：

标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据与可行性措施，通过努力可以实现，被考核人能平等认同。

不能被平等认同的目标标准都是无效目标标准。

4、一致性原则：

岗位目标、任务考核指标与部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。

5、绩效考核设计原则：

5.1、围绕企业目标达成设计：

企业需要什么，考核什么。

5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。

5.3、帮助员工设计实现梦想的方法与步骤，精确计算所得。

5.4、公平公正衡量每位员工对企业的贡献。

5.5、将企业利益与个人利益紧密挂钩：

管理岗位必须与企业年度、季度战略目标挂钩，与部门任务挂钩，与部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，与职务任免、晋升、薪酬调整挂钩，与服务年限挂钩，与退出机制挂钩。

6、实施结果体现原则：

绩效考核实施结果，必须确保10%员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10%员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）。

7、及时兑现原则：

绩效考核必须与奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理，赢得认同，并且要具备较长期的稳定性，不得朝令夕改。

否则，将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。

8、及时反馈原则：

绩效指标定位与绩效结果必须与被考评人进行面谈。

9、简单实效性原则：

从多维性全面性角度，从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求，指标少，易衡量、易操作，简单实用有效。

三、绩效考核依据：

1、绩效考核指标梳理依据：

指标来源

基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。

2、绩效考核指标定位依据：

指标标准定位支撑

依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。

3、绩效考核结果体现依据：

3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）

3.2、财务提供的关键性指标数据（财务提供数据，上级评分）

3.3、计划任务达成评价（经上级审核确定的月度、季度工作任务计划，对照个人实际表现结果说明，上级评分）

3.4、职责履行评分（依据个人职责表现存在问题，选择最严重的1-3个项目，定位评分标准，依据现实表现结果说明，上级评分）

4、绩效奖惩标准定位依据：

依据薪酬体系绩效标准、考核指标直接效益、关键性指标要求、任务达标要求等，定位上限与下限标准，高于上限，以评估价值定位奖励比例或标准额度，低于下限，定位个人绩效额度比例与降职、降薪标准。

四、绩效考核管理系统建设流程与相关说明：

●流程说明：

1、绩效考核系统设计前提：

1.1、依据战略管理要求，设计定位公司战略目标。

1.2、依据公司战略目标，定位运营流程与财务核算体系，依此设计配套的组织架构、划分部门职能。

1.3、依据部门职能，分解公司战略目标，定位部门目标、划分分支机构目标、岗位目标，依此定岗定编。

1.4、依据岗位目标要求，制定可行性方案、任务指标进度时限要求、措施、相关问题应对处理办法，明确定位每个时间段工作任务标准。

1.5、依据各项目标，分解部门、岗位任务指标，定位岗位事项、事项目标、达成事项目标的控制点与管控标准，完成岗位分析评估，梳理关键性考核指标与日常工作事项达标指标，构建考核指标库。

1.6、依据目标导向流程，以逻辑关系评估组织中各项指标的关联性与可能存在的漏洞问题，绘制战略目标支撑管理结构图，确保战略目标到岗位目标、岗位任务指标的一致性、可行性。

2、绩效考核实施方案设计：

2.1、绩效考核分类（具体分类详见实施方案）。

2.2、确定每项考核指标的考核周期：

年度、季度、月度

2.3、划分每项考核指标的考核标准：

分为三档，即愿望目标、常规目标、基础目标。

2.4、定位考核权重：

2.5、定位被考核岗位考核指标的考核负责岗位、关联考核岗位、核准岗位

2.6、确定考核方式：

采用整体目标达成的系数均衡法、团队组别排序的强制排序法、岗位考核的平衡计分法。

2.7、设计考核指标量化模板，定位指标量化标准、评分标准、权重、考核人。

所有考核指标以量化、质化体现。

考核模板经试行调整后固定，依据每月需要调整指标、考核标准的量化、质化数据。

3、绩效考核实施管控：

3.1、制定目标考评责任承诺书或月度考核标准，初步设计定位考核指标标准与对应的奖惩标准。

3.2、进行绩效指标定位面谈，赢得被考核人充分理解、认同。

3.3、协同被考核人解决达成各项考核指标存在的问题。

3.4、被考核人承诺考核指标中的目标责任，签字确认。

经签字确认后的指标标准，除整体目标的构成条件出现严重偏差可调整年度指标标准外，当下执行的季度、月度指标，不得调整变更。

3.5、定位考核指标在执行过程中的管控点，确定信息反馈标准要求与处理流程。

3.6、被考核人收集汇总沉淀考核指标相关数据与证明资料，在考核周期结束后，自评体现。

3.7、考核负责人、关联人评分，依据被考核人的证明资料、数据，对照现实情况，进行核实评分与说明。

3.8、绩效评估须有数据来源，有具体操作流程与时限要求。

4、绩效考核结果兑现处理：

4.1、绩效考核结果出来后，必须给被考核人确认

4.2、绩效考核审核、核算、审批必须完全按照规定流程标准执行。

4.3、绩效考核结果确定后，考评负责人必须要对考核结果分析，找出被考核人的优势与存在的根源问题，与被考核人进行绩效面谈，肯定成绩，指出问题，指导如何解决问题，并提出解决问题的执行要求，让被考核人明白问题根源，并承诺改进，接收监督。

4.4、通过绩效结果分析，找出影响目标达成的因素。

属于被考核人的执行因素或其职权范围内能予以解决的事项，在下阶段，将这些问题定位为被考核人的考核指标；

属于外部环境因素，按照制度规定要求，着手改善环境或提出调整战略目标、部门目标的调整方案。

五、战略绩效管理体系建设与战略目标管理考核

一）、企业战略根源：

1、企业愿景深化的企业远景战略规划，以及与之匹配的企业使命，分解为企业长、中、短期、年度战略目标。

2、企业战略的核心源点：

实现客户价值

3、企业战略的实质：

解决如何赚钱的问题

4、企业战略实现的关键：

组织系统建设落地

5、企业战略执行落地的核心：

责任体系建设落地。

二）企业战略设计制定原则

1、价值导向原则：

企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观，以企业组织行为的价值体现为核心。

2、流程导向原则：

从远景战略规划目标到现实基础条件，具有清晰明确的流程，目标分解与责任管控落实、资源条件支撑，组织系统导入运行，促使企业战略与组织系统相匹配，能达到高度的一致性。

3、现实化原则：

符合企业现实基础、内在条件；

立足现有基础，定位适度战略目标，经目标方案分解融通，确实可行。

4、前瞻性原则：

预测达成企业远景战略目标的增长率标准、达成增长率的支持条件、要素，评估未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，制定应对方案与策略，符合发展规律要求。

5、个性化原则：

立足企业内外的经营环境，定位企业特色，形成自身独特模式。

6、组织参与原则：

战略规划的制定，先初步设计远景战略目标、阶段性战略目标，