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这些需求是:
1、在工作中我知道公司对我有什么期望;
2、我有把工作作好所必须的器具和设备;
3、在工作中我有机会做我最擅长做的事;
4、在过去的7天里,我出色的工作表现得到了承认和表扬;
5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心;
6、在工作中有人常常鼓励我向前发展;
7、在工作中我的意见一定有人听取;
8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性;
9、我的同事们也在致力于作好本职工作;
10、我在工作中经常会有一个最好的朋友;
11、在过去的6个月里,有人跟我谈过我的进步;
12、去年,我在工作中有机会学习和成长。
我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。
1、明确岗位职责和岗位目标
明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。
2、做好设备和办公用品的管理
3、加强管理沟通
让每个员工去做最擅长的事情,是管理的高境界,但我们在很多时候并不能作到这些。
了解员工,不但要观察员工的工作行为,还要注意多与员工进行沟通。
4、建立意见反馈机制
从公司的管理流程上讲,应该有这样一个"
第三方"
来收集员工的意见,并整理、归类后直接反映给最高层或管理部门,这也是对各级管理人员的一种监督方式。
这种意见反馈是书面文字式的,并纳入公司的规章制度。
5、进行书面工作评价
工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。
让员工对自身的情况有一个客观了解,并感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。
6、完善职务升迁体系
职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。
职务晋升要注重专业职务和行政职务并重,使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。
(三)、员工的价值体系管理
价值体系(valuesystem),通俗地讲,就是指一个人用什么样的态度去处理他身边发生的事情;
也就是说,在他心目中哪些事情是次要的,哪些事情才是最重要的。
价值体系对一个人的影响是非常巨大的,它足以影响人的一生。
价值体系是人进行思考和行为的尺度和准则,在每一个行为和决策中都有价值体系的体现,所以说价值体系的影响也是无处不在的。
1、传统管理与现代管理的区别
在传统管理中,员工仅仅是"
会说话和灵巧的机器"
,员工是机械式工作,老板所关注的是员工每天所完成的工作量,没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。
在传统管理中老板与员工的关系如下:
(1)我是老板
(2)我不信任任何人
(3)我命令你
(4)我知道一切,所以一切听我的
(5)我付你很少的工资
而随着自动化程度的提高,员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动,创造性劳动需要员工的知识资本和创造力,所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。
在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征:
(1)让我们共同创造
(2)我信任你
(3)我尊重你
(4)我听从你的建议
(5)我们共享成果
2、价值体系对现代管理的影响
对工作目标的影响。
管理者可以告诉员工完成什么样的工作,但是,员工是否能够创造性的完成该项工作(高效率的完成),也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。
对工作目标认同的差异,在工作过程中的工作行为也会产生差异。
比如,当工作出现问题时是推委逃避,还是认真解决,都与员工的价值体系有直接的关系。
3、价值体系的识别
要对价值体系进行管理,首先要对员工的价值体系进行识别。
识别方法
(1)沟通法
(2)观察法(观察阅历,观察事件)
4、价值体系的管理
(1)完善工作流程
完善的工作流程可以使员工养成良好的工作习惯。
这些习惯有助于员工培养工作的责任心。
(2)完善企业文化
将公司所追求的价值体系明确告诉你的员工。
使他们更加明确工作的目标和方式。
使员工认真检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别,从而促进员工价值体系的提升。
(四)、提高员工工作效率
根据国外一项管理研究报告显示:
员工实际的工作效率只有他们能达到的40%至50%。
提高员工工作效率,除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外,管理方法也很重要,下面就是六个非常实用的管理方法:
1、选择合适的人进行工作决策
2、充分发挥办公设备的作用
3、工作成果共享
4、让员工了解工作的全部
5、鼓励工作成果而不是工作过程
6、给员工思考的时间
(五)、员工保护
根据马斯洛的需求理论,人都有生理需求和安全需求,如果这些基本需求不被满足,很难说员工会有追求其他需求的欲望。
随着工业时代的不断发展,员工的安全保护方面取得了长足的进展。
在知识经济时代,这些保护内容已经有了质的变化。
它不仅仅局限于对人身体和生理的保护,还涉及对心理和工作目标的保护。
根据员工对保护的需求,我们可以把保护分成四个方面:
身体安全保护,心理健康保护,生活条件保护和工作目标保护。
1、身体安全保护
2、心理健康保护
3、生活条件保护
4、工作目标保护
三、培训和鼓励
(一)、认识培训
一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制,因为在以人为本的公司里提高员工的素质,使之能更好的适应工作需要是十分重要的,即便对员工本人来说,往往也会十分看重公司的培训,经过培训的员工身价会大大增加。
很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽,于是不太重视培训。
这其实是一种短见,这样只会使员工的水平停留在一个较低的水平,喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。
久而久之,公司只留下一群平庸之辈。
关于培训的投入产出关系,时髦的调侃是:
"
如果培训是可以的,那还要老板干什么?
不是说培训一点用没有,一分钱也不该花。
同样,培训也无法解决企业的所有问题,不能"
搞运动"
那样兴之所至就大肆铺张。
症结在于企业是否能够区分"
培训的能与不能"
:
每一阶段、每一层面,哪些事情是培训可以做的,哪些事情是培训做不到的。
认识一是要求,不是需求
认识二是能做的,不是想做的
认识三是行为规范,不是价值观
认识四是管理方法,不是管理能力
认识五是得到什么,不是做了什么
实践是检验真理的惟一标准,而贡献是衡量培训的惟一标准。
培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。
在对公司人力资源现状进行清查之后,将结果汇报到各部门经理,部门经理制定本部门的培训目标。
根据目标,人事部向部门员工进行问卷调查,主要了解以下几个问题:
1、除了该培训目标以外,针对你个人,还需要什么培训?
2、你能够接受培训的时间?
3、对你个人参加的公司计划以外的培训,你个人能够出资多少(或公司承担多少)?
根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划,人事经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。
(二)、制定技术培训计划
根据项目开发需要,现决定对全体开发组成员进行技术培训:
步骤——
(一)培训内容
(二)培训时间
(三)培训形式
(四)授课准备
根据授课老师的具体情况,可选用以下方式:
1、教材:
购买教材,或自己编写授课讲义。
做到人手一份。
2、教学工具:
使用投影幻,或白板书写。
(五)划定费用
(三)、研究培训方法
在传统培训中,培训的方式主要以讲师讲授为主,受训人在培训中的大量时间是在被动的接受知识。
这种培训方式尤其优点,比如受众面广等,但缺点也显而意见的。
由于培训的对象大多是成年人,他们的记忆力,听课的自觉性等等都与学生有很大的不同。
这里介绍四种比较常用,也很有效的培训方式,希望能对大家有用。
1、小岛讨论
员工以5至7个人为一组,围在一个圆形桌前(也称"
小岛"
)对特定的话题进行讨论。
这种小岛讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法,员工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。
2、角色扮演
角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。
比如对销售人员可以采用角色扮演的方式实际模拟产品的销售过程,从而提高销售技能。
另外,可以让经常上班迟的员工扮演成他的上级,而由他的上级扮演成经常迟到的员工,用这种角色互换来体验迟到带来的影响,更容易让员工改变迟到的毛病。
3、管理游戏
管理游戏可以多种多样,比如生存训练,辩论赛等等。
这样,在辩论结束时,大家都会发现自己不在向以前那么固执。
4、观摩范例
让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。
比如可以将面试者面试的情景录制成录像,而后让本人或大家观看,从中发现一些面试时应改善的问题。
还可以进行一些实地参观,来直观的接触一些真实的事物。
(四)、员工激励
每个公司由于实际情况不同,都会有自己的激励政策和措施。
原则之一:
激励要因人而异
原则之二:
奖惩适度
原则之三:
公平性
原则之四:
奖励正确的事情
管理学家米切尔·
拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。
他根据这些常犯的错误,归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为:
(1)奖励彻底解决问题,而不是只图眼前利益的行动;
(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为;
(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;
(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为;
(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干;
(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化;
(7)奖励沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;
(8)奖励有质量的工作,而不是匆忙草率的工作;
(9)奖励忠诚者而不是跳槽者;
(10)奖励团结合作而不是互相对抗。
四、中层经理管理
(一)、中层经理培养
根据布莱克(Black)和穆顿(Mouton)出版的《管理方格架构》一书中的描述,他们把管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度,分为五种类型:
A、放任型,
B、温情型,
C、专制型,
D、中庸型,
E、综合型
1、管理者类型的识别
(1)、从对上司的态度识别
A类型:
不爱跟上司碰面,依循公司的规定提出报告;
B类型:
避免与上司起摩擦,一切点头说好,即使有问题,也不会提出来;
C类型:
将自己的业绩用数据表现出来,
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