总经理工作心得Word格式文档下载.docx

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　　年轻的团队，成员的成就感和发展前景比收入更重要。

所以团队的培训计划，激励机制，合理的提拔，都是团队成员工作热情的来。

而如何保持员工的忠诚度，不至于变成学完东西走人的尴尬局面，团队利益的合理分配也变得非常重要。

个人利益建立在团队利益的基础上，而团队的收获和损失都必在个体上体现，成员才从根本上树立主人翁意识。

　　最后团队氛围的融洽，从上到下的无障碍沟通，是总经理可以第一时间获取一手信息，及时发现问题并高效处理团队问题的重要来。

一视同仁，对事不对人是经理人的必要素养，也是创造公平***环境的前提。

耳听为虚眼见为实，尽可能抽时间零距离接触团队中的每一位成员是经理人提高团队诚实度的重要工作。

　　人无完人，团队也是一样，在我眼里缺陷美才是真正的美，只要能不断发现自己的缺点，并不断改进，勇于战胜自我，就是一个勇往直前的优秀团队!

　　篇2

　　20XX年7月9日，经盈众集团控股有限公司董事会的任命，我担任盈众传媒总经理一职。

这半个月里，在集团董事会及公司下属的全力支持下，各项工作开展顺利。

经过公司全体成员的共同努力，我们在企业管理、投标揽活、项目管理、文化建设、稳定发展等方面都取得了可喜成绩，企业综合实力增强，社会信誉提高。

回顾半个月来工作，主要有以下几方面：

　　一、组织建设

　　设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：

营销总监李涌、运营总监郑非、财务总监黄慧娟。

于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时我和财务总监黄慧娟共同担任，行政总监的工作暂时我和财务总监黄慧娟来完成。

　　二、文化建设

　　注重企业文化建设，提炼盈众传媒的文化合众共赢、激情创新，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。

秉承诚信立足社会，服务创造未来的经营理念，秉持卓越服务、快乐生活的企业使命，坚持以客户为中心，主张热心、贴心、省心、放心、开心的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。

　　三、团队建设

　　通过组织一系列活动来建设盈众传媒的大团队：

组织盈众传媒高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养盈众传媒团队的团结合作能力;

组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养;

组织高管参加《企业文化：

让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。

同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。

　　四、业绩建设

　　在短短的半个月里，于团队的协力合作，业绩取得了骄人的成效。

　　首先，盈众传媒与盈众doing有限公司、众赢汽车俱乐部有限公司及远航汽车销售服务有限公司签署合作协议，包揽了盈众控股集团旗下的非传媒性质的全资子公司的广告等宣传的全权代理权;

其次，盈众传媒与厦门盈众汽车销售有限公司签署了关于盈众汽车成立9周年相关报道宣传的合作协议，对集团内部承担业务;

最后，传媒与海上海国际酒店签署了合作协议，实现与实体公司的首次合作;

同时，截至报告时，盈众传媒正与厦门佰翔酒店恒品茶艺馆等几家公司进行项目洽谈中。

盈众传媒取得了如此的成绩与集团董事的支持和公司成员的共同协作是分不开的，但盈众传媒仅仅成立半个月，显性的问题比较明显，隐性的问题仍然存在。

我将会和我的团队共同努力，开创更好的局面，取得更优异的成绩。

　　篇3

　　一、项目要进行整体管理，善始善终

　　整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。

变更的影响情况，如：

费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。

　　项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。

需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档;

对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收;

对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。

　　变更计划在软件项目中经常遇到。

控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。

否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。

　　自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。

因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。

这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。

　　所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。

只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

　　二、项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题

　　需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。

只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。

实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。

计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。

　　什么需求需求是指分配给软件的系统需求，或者更简洁地说，分配需求。

这些需求有可能是技术方面的（比如：

功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：

发布日期，开支限度）。

　　区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。

一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。

没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。

事实上，通常它们不是。

　　优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为软件需求。

这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。

需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。

　　从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。

问题经常出在企业对透明度的惧怕。

客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们更多的机会去说：

那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义。

文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始变更负责。

相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：

这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。

文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。

　　这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。

每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。

　　三、项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾

　　以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。

但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。

　　项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。

利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。

美国路易斯维化

　　化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。

他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。

通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用78个小时就完成了通常需125小时完成的检修，节省时间38%。

这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术CPM，即关键路径法。

　　所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。

　　四、质量管理是项目成败的关键

　　我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试;

测试要有记录，并将记录整理成测试报告。

　　但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。

质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。

　　标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。

参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。

CMM模型已得到广泛的认可和接受，CMMI沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。

通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：

从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。

　　本人以前参加过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。

日本的软件企业对一个项目的质量控制就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不可容忍。

做一个模块的详细设计，要用他们提供的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明;

并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。

代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，需要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。

　　当时认为日本的方法太浪费时间和人力了，对技术人员个人的能力估计的太低，怎么能提高工作效率呐。

可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的认识到，开始浪费一些时间和人力，控制好每个细节的质量，就是省去了许多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。

省去了大量的软件后期的质量维护费用。

总的来看是核算的。

为提高项目的质量，降低成本，必须从项目的开始就要做好质量的控制工作。

　　五、沟通管理