精编创业指南宏基集团创业成功与失败研究报告.docx

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精编创业指南宏基集团创业成功与失败研究报告

【创业指南】宏基集团创业成功与失败研究报告

宏碁集團創業成功與失敗研究報告

前言

施振榮先生，宏碁電腦的創辦人。

他在1976年時白手起家創立宏碁電腦，經過25年的經營，讓宏碁（acer）成為享譽世界的企業與品牌。

不論是在國內外的經濟或管理類雜誌的評比，宏碁都是名列前矛的。

例如1995年「遠東經濟評論雜誌」亞洲企業調查，宏碁超越台塑，成為台灣最佳企業;2000年商業週刊一千大製造業大調查，宏碁排名第六，最賺錢的企業排名第十八,民營製造業中排名第五。

如此璀璨的成績,讓施振榮先生成為創業的榜樣，也讓宏碁成為台灣電腦傳奇的代名詞。

宏碁創業25年，中間經歷過如數的風風雨雨、起起伏伏，從宏碁創辦開始，宏碁跨入PC生產的事業，宏碁企業再造，整合電腦、通訊、家電、軟體和零組件事業，發展網路版圖到新宏碁「二次創業」的微巨計畫等,宏碁跨足的版圖之大，可從附表一.一虧究竟.而宏碁創業至今中間的成敗起伏與時代變遷，正是一部仍在連載的創業戲劇，也是我們這次創業研究的主題。

一。

創辦宏碁

施振榮先生年輕時期先在建元電子工作,之後轉到榮泰電子成為董事，但因為榮泰電子內部的財務問題，使得施振榮先生決心自行創業，而這一個決定，使得台灣的最佳企業之一的「宏碁」因此應醖而生。

一九七六年九月一日成立宏碁股份有限公司.結合共事的夥伴黃少華、林家和、涂金泉、邰中和等,組成宏碁創業團隊。

宏碁創業時，七個年輕人的創業資金只有一百萬元，而且多數是借來的,施振榮出的股為五十萬元,多數是母親拿出來的。

為了進入微處理機市場，宏碁設法取得Zilog微處理機的代理權。

沒多久，宏碁Zilog微處理機的業績，就與原先獨霸市場的神通代理英代爾平分秋色.最後，英代爾也把宏碁納為代理商之一。

宏碁成立第三年，就轉虧為盈，一九七八年，代理美國德州儀器公司的半導體元件，代理美國德州儀器公司的半導體元件,使宏碁奠定了財務基礎.但施振榮沒有忘記公司創業時的宗旨，即是微處理機的技術和市場。

一九八○年，宏碁推出由一台微電腦、一台終端機、一具標準鍵盤、加上宏碁的中文卡和軟體組合而成的「天龍中文電腦」，立刻造成市場的轟動。

當年,宏碁營業額一億六千萬元，成長率是百分之一百一十,員工也由創業時的十一人增加到一百多人。

一九八一年繼續快速成長，營業額二億八千八百萬元,比一九八○年成長近一倍。

在這一年內，施振榮一口氣獲得「青年創業楷模」、「全國優良商人」、「全國優秀工程師」三個大獎。

也是在這一年，宏碁進入新竹科學園區設廠。

一九八一年十月開發完成「小教授一號」電腦學習機，一九八三年與IBM相容的「小教授二號」家用電腦已經行銷二十幾個國家,開始跨入個人電腦的主流市場。

二.跨入生產PC

一九八四年元月一日，大陸工程殷之浩先生參與宏碁的投資，一九八四年營收已達三十億，八五年四十八億，八六年增為八十餘億元,尤其是八六年由施崇棠領導的研發團隊開發成功世界第二台三十二位元個人電腦，甚至領先IBM，令全球電腦界刮目相看，大筆委託代工（OEM）的訂單湧到。

一九八六年，施振榮提出了「龍夢成真，指日可待」的「龍騰十年發展計畫」，宣稱宏碁將於十年後營業額達到一千兩百億元，而第一個五年內每年成長百分之二十五，第二個五年每年平均成長百分之十五.一九八八年十一月，宏碁股票上市，由於業績成長太快，施振榮大量引進空降部隊,包括在國外赫赫有名的劉英武。

劉英武進入宏碁後大事改革,但後來也因為主導併購高圖斯電腦公司而導致嚴重虧損，使宏碁陷入長達三年的黑暗期，劉英武為此下台負責。

劉英武離開後，施振榮重掌兵符，推動企業改造。

他提出了「速食式產銷模式」，因為他發現，宏碁幾年的虧損,原因在於庫存太多，而電腦的產品更新速度又特別快，庫存品一下子變成廢物,所以，他仿效「麥當勞」的營運模式，在全球建立三十四個組裝據點,在當地採購、當地組裝，只有附加價值最高的電腦心臟中央處理器（CPU），由在臺灣的中心空運到當地，保證當地生產出來的電腦，都是機型最新的「新鮮電腦」。

而且，當地的公司，多是由當地資本出資一半，宏碁出資一半組成的,使整個宏碁建立成密切的生命共同體，即所謂的「全球品牌,地緣策略」。

施振榮也發現，電子業附近價值最高的地方，在於微笑曲線的兩端，亦即研發及行銷，裝配、製造的部分則是附加價值最低的,因此，施振榮推動新的產銷模式後，使宏碁從以前賺勞力錢，改為賺腦力錢，即賺研發、大量生產、分銷和形象的附加價值。

結合地緣的主從架構，使宏碁脫胎換骨。

最明顯的是北美分公司,當初設立北美分公司,是認為美國是電腦重鎮，就近沒分公司,便於接觸最新技術及接近市場，但北美分公司長期虧損，成為施振榮心中的最痛，在主從架構下，北美分公司提出開發「渴望」電腦的計畫，由於主從架構使效率大為提升，北美分公司只用了九個月，就開發完成,產品推出後熱烈迴響，經過了陸續的改良，現在仍在販賣中。

北美分公司後來也擺脫了虧損.

從1983年切入PC市場後,宏碁集團有著許多擴張的動作,包括1984年與大陸工程共同成立的明碁電腦，1985成立「宏碁資訊廣場」，1986揚智科技成立，1987將品牌Multitech改為Acer，1988年宏電股票上市，1989與美國TI成立德碁半導體，1990年組織變更為五個略性事業群與四個地區性事業群，1991發表「矽奧技術」，1992推出整合電腦、資訊、消費性電子的多功能電腦，1994成為全球第七大個人電腦品牌大廠，1995推出Aspire個人電腦,1997新世代電腦XC發表，1998年更併購西門子個人電腦事業部。

看著宏碁集團投入PC生產15年的擴張過程,有著施振榮的點滴心血與龍夢，但是宏碁的PC生產隨著時代的變遷卻也慢慢的轉型與外移,不但將事業重心放在品牌的建立，現今尋求更優渥利潤的整體服務Solution提供者。

對於宏碁切入PC生產的事業策略，我們不能斷言這是成功或失敗,不過可以確定的是，這一切都不斷地隨著時代性的變遷作所調整，現今的宏碁,已經邁入新的企業型態。

三.宏碁企業再造緣起

隨著全球資訊電子產業景氣看壞,眾多集團化企業，都紛紛提出轉型或組織重整。

這些企業集團當初都基於擴大集團競爭力而化整為零，現在卻為了重拾競爭力而又合併；在台灣產業正面臨國際化轉變同時，集團的分分合合、成功與失敗,頗值得玩味參考。

究竟集團企業應分進合擊、亦或是打群體戰較佳，「宏碁」曾因獨立事業眾多而聞名的企業集團，相繼採行合併為主的重整策略後，更令人摸不著頭腦.曾幾何時，被人稱頌和模仿的小而美策略，竟成了企業多頭馬車、營運不佳的致命毒藥；而且都還是跨國性企業，組織策略大轉彎後，不知有多少跟隨者愕然。

猶記得兩年半前，宏碁集團在施振榮的帶領下，風光展開了所謂「企業再再造」工程,希望藉由成立次集團的方式，將龐大的事業體化大為小,達到靈活應變和培養接班人的目的。

然而將大集團化小，雖然就單一個體而言是達到了精簡效果，整體上卻也增加了複雜程度。

施振榮的計畫在經過幾年實證後,終於還是回歸本源,踏上組織整合之路。

一九九二年,宏碁集團在出現歷來最大虧損後,決定進行「再造工程」。

在施振榮的領導下，宏碁集團再創歷史新猷，不僅成為全球第七大電腦廠商,實際出貨量也高達全球第三,並跨足軟體、半導體、通訊等領域，並整合電腦業的上中下游，建立集團王國版圖。

一九九九年,宏碁再推動「再造」工程，施振榮不僅把兼任二十年的宏電總經理一職交棒給林憲銘，也把宏碁集團「一分為五」，把旗下事業分屬宏電、明碁、宏科、宏智與宏網五個次集團，並將集團決策權「整合」至施振榮、黃少華、彭錦彬、林憲銘、李焜耀、盧宏鎰、王振堂七人決策小組，全力統籌集團整體大策略大方向，日後遇有利害衝突,必須以大局為首要考量。

因此,第三次改組中，就是要徹底落實集團的績效計劃.

這波改組，首先被點名改造的就是由林憲銘領軍的宏電。

而由黃少華領軍的宏網集團因轉投資失利，約虧損六億元,也是被點名改革的重點，此次轉型宏網將轉為控股公司方式經營，並將原來ＩＣＰ的事業重心轉移到ＡＳＰ,最受好評的宏碁戲谷併入第三波資訊，第三波資訊則併入宏科。

而赴美納斯達克掛牌的計劃，也隨之取消。

四。

整合電腦、通訊、家電、軟體和零組件事業

除了忙碌於世界各地拓展集團勢力，這位科技富豪的最大挑戰應是來自於集團的再造工程．尤其是半導體事業體。

早在一兩年前，施振榮即曾表示，自己將於六十歲退休，改造德碁是其退休前的大工程.去年八月，甫切斷德碁與德儀（TI）的合作臍帶,集團隨即啟動再再造工程列車企業，再造的中心點即是半導體事業部,由施振榮親自領導包括德碁、揚智、宏測、台宏及宇瞻等，擬定六大行動計畫,動員宏碁集團的力量,協助德碁全面轉型.

在一九九三年至一九九五年DRAM行情走高時，德碁三年營收逾百億元,幾乎在近兩年內付之水流。

去年年中，因德儀退出DRAM領域,德碁營運江河日下。

施振榮為德碁祭出了「會員制的晶圓代工廠」，採晶圓代工與尋找新的技術夥伴並進的方式，去年虧損逾五十億元。

綜觀國內DRAM廠商,除了向來與日本三菱合作的力晶之外，世界先進已與鈺創技術合作，南亞科技也獲得IBM的技術後援，施振榮也不諱言，無論在技術、產能及業務上，德碁仍處於追趕期，但已積極進行○．二五微米以下的製程導入工作,並加強與IC設計公司的策略代工合作,今年鎖定獲利目標為十億元。

去年中調整的集團再造架構,浮現明碁、宏電、宏碁半導體、宏科及宏碁國際等五大次集團，人事調整的另一個焦點是，原資訊產品事業群總經理林憲銘出任宏電總經理。

宏電去年歷經四個月，與西門子利多富簽約又一拍兩散的風波。

由於雙方對西門子數千名員工的後續處理發生歧見，代工訂單的時間縮水,使得宏電原本可望接替廣達電腦與致勝科技在台的代工訂單，西門子在台的訂單仍掌握在廣達的手裡。

XC個人電腦加惠台灣

失去了西門子的一臂之力，宏電去年度在筆記型電腦的出貨量，以近八十萬台名列第二，僅次於廣達。

據資策會的預估，由於全球前十大筆記型電腦廠將增加在台的採購比重，台灣今年的筆記型電腦產量可望逾八百萬台，成長率三四．八％，成為全球最大的筆記型電腦生產國。

至於桌上型電腦方面,施振榮則持續宣揚以人人買得起、容易使用的擬似電腦產品──XC（XComputer）概念來取代個人電腦，XC有機會成為「TaiwanInside」的資訊產品。

由於並不需要高執行效率的微處理器,台灣廠商有機會成為XC的微處理器供應商,且XC觀念已獲得英特爾、微軟及組合國際的支持。

施振榮要以XC帶領資訊業航向下一世紀,搭配以軟體開創集團的第二春。

宏碁的高科技色彩愈發搶眼，響著中國音樂的「Acer」品牌手機正努力在洋軍環伺下突圍，光電事業體的達碁今年TFT—LCD與轉投資的達信CD-RW生產皆即將上線，奔馳在宏科集團的全球科技通路上。

宏碁集團所面臨的問題

●子公司整合效果不彰，造成企業集團資源重複浪費。

相較於部分半導體產業的合併動作，宏碁集團在組織重整上雖然有幾分神似，其內涵卻有本質上的差別。

仔細觀察宏碁集團的重整，其主要理由都是因為在個別公司營運不理想下，有重覆投資、資源分散和較少交流的弊端存在，集團重整基本上含有節流的精神，與積極地為擴展業務而合併有某種程度差距存在。

其實企業的組織型態，牽涉層面本來就十分繁雜,而宏碁集團取消次集團,並不是分散與集權孰優孰劣,不同企業型態背後的思考模式，才是精髓所在。

任何一個企業在成長發展中,都會遇到事業愈趨龐大、組織日漸複雜的情形.著名的哈佛商學教授JohnP。

Kotter曾表示,所有的企業在進行改造時，都是希望改變企業經營的方式，來因應更大的挑戰。

但是許多公司在快速成長之餘，往往因為進程速度太快，而成為一種成長快速的「假象」；而且在改造任何階段發生了錯誤，可能就會使先前的努力化為烏有.

宏碁的例子剛好說明了JohnP.Kotter的理論，由於各次集團組織成長太快,所以在一片欣欣向榮中，很容易就忽略了資訊產業激烈競爭的訊號；而施振榮縱使信誓旦旦要將權力下放，但是年輕一輩中英才盡出，並沒有那一個人有足夠分量可以在需要時統合集團