特种设备销售计划书.docx
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特种设备销售计划书.docx
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特种设备销售计划书
特种设备销售计划书
篇一:
特种设备安全事故应急救援演练计划书
特种设备安全事故应急救援演练计划书
起重机械在我公司是一类危险性较大的特种设备,一旦发生事故可能造成人员伤亡和一定的经济损失。
为认真预防起重机械安全事故,减少起重机械安全事故发生时的人员伤亡和财产损失,做到临危不乱,特制定本演练计划。
一、应急救援演练机构和职责
㈠领导小组
组长:
何强
副组长:
姜培松、陈建良
成员:
夏焜、李永宗、戴春茂、刘金山
㈡职责
确定假设起重机械应急事件、演练时间、参加演练人员、演练类型、演练计划、演练过程中的情景设计,演练结束后评价总结演练情况。
二、演练时间:
拟定在2016年6月20日。
三、演练地点:
重型一号车间。
四、参加演练人员
希斯新能源全体员工。
五、演练假设事故原因:
1、100吨行车制动装置突然失灵。
2、钢丝绳断裂,吊物将人砸压在工件下面。
六、演练程序
一、100吨行车制动装置突然失灵
1、行车操作人员在操作行车时突然发现制动装置突然失灵不能刹车。
立即按响警铃发信号向在附近的人员报警,并利用对讲机向部门主管报告。
2、部门主管立即下令迅速选择安全空地放下吊物。
并通知涉事区域工段长紧急安排指挥周围作业人员迅速撤离。
3、部门主管同时立即将现场情况报告公司设备部申请维修处理。
部门负责人同时将情况报告公司生产主管领导。
.4、生产主管领导和设备部主管分析故障原因并下令机电设备维修人员抢修。
5、当行车修复正常后,启动行车正常运行。
二、100吨行车钢丝绳断裂,并有人员受伤被工件压住。
1、100吨行车在起吊过程中钢丝绳突然断裂,并将一名员工砸伤。
2、事故发生后行车司机马上向部门主管报告,部门主管立即赶赴现场并向主管副总汇报。
主管副总接到报告后意识到事态重大立即向集团安委办报告,同时向主要负责人报告情况;主要负责人下达按照应急预案处置的指令;
3、公司领导接到报告后立即启动相应应急救援预案,迅速组成应急救援总指挥有主要负责人担任,现场应急救援总指挥有安委办担任,成立应急救援小组开始对受伤被困人员进行救援脱险并视情况决定是否需要申请外部救援;成立医疗救护小组立即安排应急车辆待命,联系滨州市中心医院做好救治准备,开局医院绿色通道救治联络函;待应急救援小组将受伤员工脱困后送上应急车辆送医院治疗;成立现场警戒小组,立即划出隔离带,通知现场人员撤到安全区域为应急救援创造良好的救治环境;成立事故善后小组负责通知受伤员工家属并做好安抚工作,安排受伤员工就医期间的善后工作;成立事故调查小组,查清事故原因通知恢复生产;
、应急救援机构成员到达事故现场后,为减少事故可能造成的人员伤
亡,立即划出隔离带,通知现场人员撤到安全区域。
、应急分队成员火速感到现场待命救援。
、分析故障原因,下令机电设备维修人员抢修。
、当行车修复正常后,启动行车正常运行。
6、应急救援演练领导小组在确认参演人员全部达到演练目的后,宣布演练结束。
七、应急救援演练领导小组组长召集参演人员对本次演练进行总结。
安委办
2013年11月29日
篇二:
特种设备考试计划表
特种设备作业人员考试计划
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篇三:
销售公司三年规划
销售公司三年战略规划
制定三年战略规划是必要的,所谓战略规划,就是制定销售公司的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。
制定战略规划需要分为三个阶段:
一、第一个阶段就是确定目标,即销售公司在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。
怎么确定企业的战略目标呢?
确定战略目标的第一步是要对销售公司的现状进行分析。
销售公司07年3月成立,06年10月公司开始尝试开拓连锁直营店,截至到08/08/18相继开了航华、七宝、龙茗、庙泾、机场、小木桥、虹梅、古美、莘谭九家直营店。
考虑市场原因,09年公司又调整经营战略,相继关闭了8家直营店,到目前仅剩一家.由于销售公司机构设置的局限,当时大量的事务性工作落到了本已人手紧张的销售公司几个员工身上,没有多余时间和精力来思考销售公司的发展。
销售公司目前存在的问题:
1.由于只有一家直营店。
老客户要维系需要新品,新客户要吸引需要广告,由于新品、广告都没有到位,这样就会影响直营店的销售量。
一家直营店目前的作用:
1.公司广告;2.团购窗口;2.为超市、卖场的退货设立再销售渠道。
销售公司要依靠一家店来完
成经营指标是不可能的。
2.8家直营店关闭后,人员也作了重大调整。
目前销售公司人员状况:
1个店长、1个营业员、个管理人员,尽管可以共享利用食品公司的相关机构,但最重要机构业务拓展(新的销售渠道)的人员目前没有。
3.新产品开发力度不够,没有专人或专门机构来及时处理,影响了产品的推陈出新,同时影响了产品结构的调整,所以在制定淡旺季产品的结构,并具体到品种的选择上,出现了问题。
4.目前销售公司尽管也在涉足机供品业务。
糖、油、豆沙、冷冻肉制品等都在操作或洽谈中,但这并不是长久之计。
开拓新的销售渠道是必要的,但就目前的状况(人力、物力、财力都欠缺),况且这些都不是短时间内能完成的工作,对于销售公司是挑战,究竟如何运作?
需要探讨!
我们的优势:
1.品牌效应的影响东航是一个很有知名度的大型航空集团公司,在上海甚至全国都无人不晓,销售公司可以借助东航品牌,开拓市场。
2.资金流的保障食品公司是航食板块下18家公司之一,航食占70%的股份,可以为销售公司担保贷款,保证有足够的资金使用.
3.经营范围较广预包装食品(不含熟食卤味、含冷冻(冷藏)食品)、散装食品(不含熟食卤味、不含冷冻(冷藏)食品)、包装材料、日用品、文化用品、装饰品、工艺礼品、劳防用品、洗涤类用品、食品加工机械设备。
有许多我们可以去开发尝试的。
4.机供品业务目前大多机供品是通过销售公司操作的,尽管有毛利率低、品种复杂、操作繁琐等问题,但这对销售公司不能不说是一块额外的收入。
我们的劣势:
1.机构框架未完全建立成立二年多没有完全建立机构框架,目前上设总经理、副总经理,下设的采购、仓储、财务都与食品公司共享。
2.直营连锁店06-08年开发的直营连锁店未能很好发展,影响了整个公司的经营业绩。
3.市场开拓由于未设立业务拓展部门及人员,没有真正开拓新的销售渠道。
我们了解了销售公司的现状、存在的问题、优势和劣势后,就需要有一个分析结果:
1.在现有条件下尽可能完善机构,需要业务拓展人员,设立业务开发部门.
2.充分利用现有经营范围以及我们的优势,开拓多种销售渠道.
3.不断开发有生命力的产品,一个产品是有生命周期的,老产品要维护,新产品要有计划的开发,每年有1到2个,对公司来说是可行的。
我们不断要有新品出现,才能保证公司产品的市场占有率,提高销售公司销售业绩。
考虑到这样,在未来的三年,如果公司不进行变革,那么公司的领导者或者股东们会不会满意?
如果满意的话,就保持公司现有状态,不做变革;如果不满意,那么就要考虑在目前分析结果的情况下,公司可以对内部做哪些变革,再分析一下公司可以对外部做哪些变革,将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较,寻找变化和差别,这些变化和差别是不是能使公司满意。
最后再来决定是不是要变革,怎么变革,并确定变革的目标。
当公司决定变革,而且考虑好怎样变革后,就把这些变革的决定写成正式的文件。
二、第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。
第一步是战略环境的分析和预测
要分析一下销售公司的经营特征,简单的来说就是要回答一个问题,即我们是谁?
销售公司是食品公司投资的一人有限责任公司,是以销售经营范围许可的各种产品为特色的这样一个公司,也就是以销售产品为主要盈利手段的.今年以来,我国经济持续较快增长,但国际经济环境的变化也带来新的困难和挑战,继续保持当前的良好发展势头,关键在于做好扩大内需这篇大文章。
1.今年我国经济运行的主要特点
1)国民经济持续较快增长,与世界经济明显回落形成鲜明对比。
2)国内需求对经济增长的拉动作用明显增强,外需的作用明显减弱。
3)在经济快速增长的同时,价格涨幅较低,甚至仍然存在一定的通货紧缩压力。
4)全年经济运行呈现前高后低态势,并在许多方面体现出来。
2.充分估计国际环境变化对我国经济的影响
3.继续扩大内需大有可为
经济增长需要需求拉动。
需求包括国内需求和国外需求即出口需求。
当前出口增幅下降甚至个别月份出现零增长或负增长是国际大环境使然,主观上的努力很难扭转这一趋势。
作出这种判断,并不是“宿命论”,也不是主张消极等待,而是要充分估计出口形势的严峻性,并在尽可能采取措施稳定出口的情况下,
着
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