华为历史发展和运行机制分析华为一匹黑马的成长历程Word格式文档下载.docx

华为历史发展和运行机制分析华为一匹黑马的成长历程Word格式文档下载.docx

《华为历史发展和运行机制分析华为一匹黑马的成长历程Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为历史发展和运行机制分析华为一匹黑马的成长历程Word格式文档下载.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：

“到2015年，各类业务收入超过1.5万亿元;

累计投资规模超过2万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。

”

这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。

华为，通信设备行业的最大黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。

纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。

其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。

在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。

华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二;

在光传输市

场以44%勺份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；

移动软交换全球市场份额第一。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运

营商50强中的45家及全球1/3的人口。

身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：

业务突破需要厚实的基础。

在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。

在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；

两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。

华为战略篇

华为公司的愿景是：

丰富人们的沟通和生活。

致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。

为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。

1988-1997年，“农村包围城市”零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。

但华为公司的创始人看到：

县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。

华为认为：

以农村为突破口有两个非常明显的好处：

首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。

其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。

农村包围城市的战役正式打响。

很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。

在1995年，公司销售额达15亿人民币。

随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。

至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。

1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革

通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。

互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需

求。

新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。

一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。

华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。

1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规戈『项目以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开

展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。

整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。

通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨;

管理水平达到国际标准;

市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。

2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化

华为在2006年年报中预测：

将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网

络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。

未来几年，在IP和移动技

术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。

为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。

通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提供产品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。

业仪H3C屣船

景全士杲孚

贤中心

业务

fi^Avansys>

1^3Com^+J^MOTO^fl

「:

；

'

在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号

|BR|

与Global

Marine务if

AS展裡読第

到詢产品

正在逐步落地。

在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。

从1995年开始,任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。

华为于1998年制定了双线战略：

在保持国内领

先地位的同时，迅速拓展国际市场。

1SG胪：

-

IIV

1GQQS

so.a^.

-50Od-

-1DC□!

科-冊恒戒/j

2QOa200120022W320IM30052WS2OJ7SAGS2009Sllfl

-25-势

a.v-h

出.3V

ig.&

M

从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。

为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：

第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越;

第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；

第三步，打造多元化的国际生产研发体系；

第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。

任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。

在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。

2008年-至今：

云计算战略

华为云计算战略包括三个方面：

构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；

推动业务与

应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；

开放合作，构筑共赢生态链。

华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。

SingleCLOUD云平台：

支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。

在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。

华为的电信应用云解决方案包括：

云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、

开发商”端到端的创新的商业模式。

运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利;

最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务;

全球百万开发者则可

以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。

开放与合作是云计算领域中的核心理念。

基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。

华为机制篇华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。

在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。

但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。

在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。

华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。

这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。

会升值的“白条”华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。

但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。

在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：

采用工资减半的方式发给